Insbesondere Startups legen den Fokus aller Überlegungen häufig viel zu bald darauf, wie sie kritische Massen knacken sollen, da sie wissen, dass erst damit der kommerzielle Erfolg eines Services winkt. Sie beschäftigen sich so sehr mit Tipping Points und Chasms und der heiß begehrten „early majority“, dass sie vergessen, sich darauf zu konzentrieren überhaupt an diesen Punkt zu gelangen. Oft genug kommen sie deshalb nirgendwo hin.

Die großartige Grafik von Tara Hunt aus ihrem Blog HorsePigCow bringt dieses Dilemma auf den Punkt:

Eine Beobachtung dabei ist, dass die grundsätzlich plausible Forderung nach der “Scalability” eines Services, d.h. dem Vermögen, dass sich ein Service beliebig und ohne grossen technischen, logistischen oder finanziellen Aufwand auf andere Segmente übertragen lässt, um massenwirksam oder universal nutzbar zu werden, in frühen Phasen der Entwicklung eine zum Teil falsche Bedeutung zugemessen wird.

Das führt dazu, dass Unternehmen versuchen, Services, Produkte und Inhalte zu Allem für Jeden zu machen, um sich damit Investitionen zu sichern. Als Folge des Drucks, Geschäftsfelder zu verlieren oder nicht schnell genug zu besetzen, verzichten sie deshalb häufig darauf, sich zunächst auf ein oder zwei Marktsegmente zu spezialisieren. Darin liegt ein Grund, dass prinzipiell gute Ideen in der Umsetzung keines der vielen fokussierten Marktsegmente ausreichend bedienen können und folglich scheitern.

Dass dieses problematische Phänomen unter anderem auch von VCs und Institutionen der öffentlichen Hand mit begünstigt wird, von denen sich die meisten auch nach dem Übergang in eine Economy of Knowledge primär als Wirtschafts- und nur selten als Innovationsinvestoren begreifen, ist ein Punkt, der allerdings an anderer Stelle zu diskutieren ist. Vielleicht liegt ein Lösungsansatz darin, ergänzend bzw. vorgeschaltet dazu eine neue Kultur von Business Angels zu fördern. Aber das ist nur ein Gedanke.

Prinzipiell steht jedenfalls fest: Der Weg zu einer “early majority”, in der sich Innovation in Erfolg ummünzen lässt, führt über “innovators” UND “early adopters“.
Das Marketing, das diesen Prozess beschleunigt, ist nicht der Ausgangspunkt sondern das Resultat eines von inhaltlichen Visionen und Träumen genauso wie von Unsicherheit und Überraschung geprägten Service-Innovations-Prozesses, der fast immer langwieriger ist, als ihn sich Unternehmer und Investoren gemeinhin wünschen.

Warum das so ist, wird deutlich, wenn man sich die Gruppe der “early majority” näher ansieht.

“early majoritiy”

Denn UserInnen, die in Bezug auf ein neue Innovation einer “early majority” angehören, sind weder risokobereite “Abenteurer” (= “innovators”) noch visionäre Akteure oder Rädelsführer  in bestimmten Märkten (= “eraly adopters”) sondern: Pragmatiker.

“early majorities” nutzen Produkte, Services und Inhalte erst dann, wenn sie sich sicher sind, dass sie:

• einen relativen Vorteil mit sich bringen
• kompatibel mit  Bewährtem sind und
• dabei nicht allzu kompliziert zu handhaben und zu implementieren sind.

Diese Kriterien zu erfüllen, ist auf Service-Seite essentiell. Sie reichen allerdings noch lange nicht dafür aus, dass ein Service von einer „early majority“ an UserInnen auch tatsächlich übernommen wird.

Ausschlaggebend sind vielmehr eine Reihe von Aspekten, die sich durch die Vernetzung dieser UserInnen ergeben. „Early majorities“ entstehen innerhalb einer Gruppe von UserInnen, die intensiv innerhalb desselben Netzwerk miteinander kommunizieren. Selten nehmen diese UserInnen voreinander Opinion-Leader-Positionen ein. Diese Funktion übernehmen meist “early adopters”, die ebenfalls in das Netzwerk verankert sind. Sie fungieren für die „early majority“ nicht als Vorbild und vor allem als erlebtes Beispiel dafür, was die Implementierung einer Innovation für das Netzwerk konkret bedeutet.

Erst wenn auch diese Sichtbarkeit und Testbarkeit der “Innovation at work” in ausreichendem und überzeugendem Mass gegeben ist, entsteht durch die Summe von Interaktionen der UserInnen jener Netzwerkeffekt, der das von Unternehmen so begehrte exponentielle Wachstum bewirkt.

Destabilisierung ist das Thema, nicht nur Innovation

Die Ursachen und Motivationen, die diesen Prozess bestimmen, haben selten einen rein innovationsgetriebenen Charakter. Im Gegenteil: “Early Majorities” setzen Veränderungen in ihren Netzwerken häufig mit Destabilisierung gleich. Ab einem gewissen Punkt ist diese Destabiliserung zwar ein notwendiges Manko, das die Veränderung, also das Übernehmen einer Innovation, mit sich bringt. Die Übernahme ist aber immer verbunden mit dem Bedürfnis und vor allem mit dem Versprechen, dass diese Destabilisierung so schnell und friktionslos wie möglich überwunden wird.

Ziel der Übernahme neuer Innovationen ist es, künftig noch mehr Stabilität auf qualitativ höherem Niveau innerhalb des eigenen Netzwerkes zu schaffen. Das unterscheidet “early majorities” von “innovators” und “early adopters”.  Daraus ergibt sich, warum sich innovative Inhalte und Services in “early majorities” nicht intial einführen lassen, sondern der Weg immer über “innovators” und “early adopters” führen wird, die in Bezug auf Destabilisierung und die fehlende Serienreife eines Services eine andere Sichtweise auszeichnet.

Andererseits ergeben sich daraus aber auch jene drei Prinzipien, nach denen die Übernahme neuer Innovationen durch eine “early majority” fast immer erfolgt:

• Wenn die Zeit zur Action da ist, wird die Action gemeinsam unternommen!
  Dieses Prinzip verdeutlicht, warum die Verbreitungsrate eines neuen Services in dieser Phase exponential steigt.
• Wenn sie einen Anbieter aussuchen, der sie zur neuen Qualität oder gar einem neuen Paradigma führt, suchen fast alle UserInnen im Netzwerk denselben Anbieter aus.
  Dieses Bedürfnis nach Homogenität erklärt, warum nur einige wenige Unternehmen zu Marktführern aufsteigen, obwohl möglicherweise viele das Gleiche anbieten. Diese Tendenz steigt, je komplexer die Innovation ist. Dadurch wird logisch, dass das nicht unbedingt jenes Unternehmen ist, welches das beste Produkt anbietet (Microsoft hat selten das beste Produkt), oder den günstigsten Preis hat (iPods sind nicht die billigsten mp3-Player, geschweige denn die technologisch besten). Eher gilt: Good enough ist good enough, vor allem dann, wenn das Service auch das dritte Prinzip bedient:
• Umso schneller der Übergang zu einem neuen Produkt oder Service abgeschlossen ist, umso besser.
  Deshalb wächst der Übernahme-Prozess nicht nur exponentiell, sondern geht gleichzeitig auch wesentlich schneller vor sich, als dies bei „early adopters“ der Fall ist.

Durch das Ineinanderwirken dieser drei Prinzipien – bei denen die interpersonale Kommunikation zwischen den UserInnen der Motor für die Aktion in den Netzwerke ist – entsteht das sog. “Momentum”, also der “Selbstläufer-Effekt”.

Umgekehrt gilt: Wenn ein Produkt, Service oder Inhalt nur die 80% enthält, die “early adopters” bereits glücklich gemacht haben, fühlen sich UserInnen einer “early majority” betrogen und beklagen sich über die 20%, die fehlen!
In diesem Fall werden dieselben Netzwerkeffekte dafür sorgen, dass Hypes, die auf ungenügend entwickelte Services aufbauen, genau so schnell wieder in der Versenkung verschwinden, wie sie aufgetaucht sind.

Kompatibilität, nicht Scalability turnt UserInnen an.

Darin liegt der Grund, dass sich neue Innovationen nur selten in allen dafür in Frage kommenden Nischen gleichzeitig verbreiten lassen. Eher ist es so, dass man pragmatisch orientierte „early majorities“ ausgehend von einem Nischenmarkt zum nächsten Nischenmarkt erreicht.

Die “Scalability” eines Services oder Produktes spielt für “early majorities” also kaum eine Rolle. Das Zauberwort ist vielmehr “Kompatibilität”. D.h. je leichter sich ein neues Service mit bereits bestehenden Elementen und Wertvorstellungen innerhalb einer Nische verbinden lässt, umso eher hat es die Chance, sich dort durchzusetzen. Auch deshalb zahlt es sich aus, dass Design- und Entwicklungsansätze offen und im Zusammenspiel mit UserInnen konzipiert werden. Der Zugang begünstigt nicht nur die Basisentwicklung, in der „innovators“ und „early adopters“ die wichtigste Rolle spielen, sondern genauso die später notwendigen Modifizierungen in Bezug auf die jeweiligen Nischen.

Ähnliches gilt für radikale Innovationen, die das Potential haben, Bestehendes nicht nur zu ergänzen, sondern auf Dauer ganz abzulösen. Erfordern sie nicht notwendigerweise ein abruptes Aufgeben von Allem, was vorher gut und teuer war, umso eher werden sie angenommen. Der Paradigmenwechsel erfolgt danach in der Nutzung, und nicht durch die Anschaffung, wie irrtümlich oft angenommen wird (siehe dazu auch das Posting zum UserInnen-Dilemma).

Prozess- und userInnenfokussiertes Marketing verfolgt im Gegensatz zu rein produktzentrierten Ansätzen dabei das Ziel zunächst herauszufinden, in welcher Nische die Risiken geringer sind als andere, und aus welcher Nische heraus man am besten in andere vorstossen kann. Das erfordert von Entwicklern wie Kommunikationsexperten, dass sie nicht länger nur Spezialisten in Bezug auf das eigene Produkt sind, sondern genauso die spezifischen Anforderungen und Regelwerke jeder einzelnen Nische, in der sie agieren, genau kennen, verstehen und akzeptieren. Geht es beispielsweise um Customization, wollen UserInnen nicht notwendigerweise von Grund auf alles selbst machen, sondern, dass entweder Dritte es für sie machen, oder klare Vorgaben und Ausgangspositionen da sind, die sie nutzen können und ihren nischenspezifischen Anforderungen gerecht werden.

Alles in allem ist das Vordringen in “early majorities” also jene Phase, in dem – wie im Service-Life-Cycle beschrieben – ein sorgfältig orchestriertes Aufeinander Abstimmen von Service-Innovation, Marketing und Prozess-Innovation erforderlich ist. Letztere nimmt in ihrer Bedeutung mit der Zeit immer mehr zu und wird spätestens im Umgang mit “late majorities” zum bestimmenden Element.

“late majorities”

“Late majorities” übernehmen neue Services in der Folge erst dann, wenn sie keine andere Möglichkeit mehr haben – sei es auch ökonomischer Notwendigkeit oder aufgrund eines Konformitätsdrucks, der vom Rest des Netzwerkes ausgeht. Was dabei vor allem zählt, ist Simplizität (endlich!) und der Preis.

Beide Faktoren bestimmen in der Hauptsache die Weiterentwicklung des Services. Übertriebene Service-Innovation wird nach einer im Blog bereits beschriebenen Logik entweder kaum, oder häufig sogar als störend wahrgenommen. (siehe dazu auch das im selben Posting behandelte Innovator´s Dilemma). Es geht also um die Optimierung von Prozessen, deren Ziel es ist, dass das Service “good enough” bleibt – ein weiteres Prinzip, dessen positive Bedeutung unterschätzt ist.

Epilog:
Weitere Merkmale und Charakteristiken sowohl von “late majorities” als auch “laggards”, also jenen die ein Service oder Produkt zuletzt oder gar nicht nutzen finden sich unter anderem auf provenmodels.com .

Auf der Seite wird zurecht angemerkt, dass ein und dieselbe UserIn in Bezug auf unterschiedliche Innovationen, in unterschiedliche Kategorien fallen kann. Dieser Hinweis ist wichtig und verdeutlicht, dass das Modell der Diffusion of Innovation immer in bezug zum jeweiligen Service, Produkt oder Inhalt zu sehen ist, und man UserInnen keinen universalen Stempel aufdrücken kann. Diese Feststellung stellt allerdings das Modell per se nicht in Frage.

In Wahrheit liegt nämlich darin das wunderbare an diesem Paradigma. Es lässt sich für jede Innovation mit neuem Leben erfüllen, ohne dabei aus dem Nichts heraus ansetzen zu müssen, da das Grundprinzip immer dasselbe bleibt. Damit schafft es Orientierung da, wo insbesondere zu Beginn eines jeden Entwicklungsprozesses die Unsicherheit groß ist, ohne dabei jene, die ihn in Angriff nehmen, in ihrem Aktionsradius zu beeinträchtigen.
Im Gegenteil: Das Paradigma zeigt, dass mehr geht, als man gemeinhin vermutet, wenn auch zum Teil anders, als manchmal gedacht.

Einen ähnlichen Anspruch verfolgt das weiterführende Convergent Design Model, das zusätzlich auch andere Kritikpunkte am Diffusion-of-Innovation-Modell berücksichtigt und darauf Antworten und Strategien bietet, die möglicherweise das Potential zu neuen Stärken haben.

Der Vorteil liegt bei dem Unternehmen, das es schafft, den UserInnen einen neuen Stellenwert im Entwicklungs- und Verbreitungsprozess zu geben. Es geht darum, UserInnen nicht länger nur als passive Konsumenten abzustempeln, sondern sie als eigenständige Akteure zu integrieren.

Dieser Zugang begünstigt nicht nur das Entstehen von Medien, Inhalten, Angeboten und Lösungen, die im Leben der UserInnen einen eindeutigen Zweck erfüllen – und nur dann werden sie ein Service nutzen – es begünstigt auch die Verbreitung dieses Services weit über die Netzwerke der Erstnutzer hinaus, da das Verhalten von “innovators” und “early adopters” häufig unterschätzte Einflüsse auf das Verhalten späterer UserInnengruppen hat.

Ein Durchschnittsprofil für eine Ideal-UserIn, von dem die meisten klassischen “one-size-fits-all” Modelle ausgehen, läßt sich daraus dennoch nicht erstellen. Im Gegenteil, der Schlüssel liegt in der Segmentierung grundsätzlich extrem heterogener Gruppen in mehrere homogene. Zudem bedarf es des Verständnisses, dass diese unterschiedlichen Gruppen in unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Bedeutung haben.

Der folgende Überblick geht auf die wesentlichen Charakteristiken dieser UserInnen-Segmente ein.

Für das Convergent Design Model am unmittelbar wichtigsten sind “innovators” und “early adopters” (siehe dazu auch den Service-Life-Cycle)

Aus Sicht des anbietenden Unternehmens ist das Positive an beiden Gruppen, dass sie sich zunächst nicht daran stören, dass ein Service noch nicht funktioniert. Im Gegenteil: Es sind eben diese UserInnen, die es als ihre Aufgabe sehen, ein Service zum Funktionieren zu bringen.

Ihre Motivationen und Ziele dafür divergieren allerdings grundlegend:

“innovators”

“Innovators” sind vor allem eines: risikofreudige “Abenteurer und Forscher” und technologische Enthusiasten. Ihr Interesse an neuen Innovationen führt sie häufig aus ihren lokalen Netzwerken hinaus in wesentlich kosmopolitischere soziale Beziehungen. Das Aufkommen globaler Kommunikationsnetzwerke begünstigt die Kontaktaufnahme und den Austausch mit anderen Innovatoren auf globaler Ebene, die in Form von vielen losen Verbindungen stattfinden.

“Innovators” weisen häufig einen hohen Ausbildungsgrad auf. Sie bauen auf generalistisches Wissen, das es ihnen ermöglicht “out of the box” zu denken, und je nach Herausforderung und Problemstellung spezialisierte Lösungsansätze zu kreieren. Sie tolerieren Anfangsschwierigkeiten neuer Services. Sie sind aktiv bereit, alternative Lösungen für Probleme einzubringen und akzeptieren die Rückschläge, die bei der Umsetzung neuer Ideen unvermeidlich stattfinden.

Voraussetzung dafür ist eine möglichst grosse finanzielle Unabhängigkeit, um die Verluste, die durch unprofitable Innovationen entstehen, zu verkraften. Dazu kommt die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge verstehen und nutzen zu können.

In Bezug auf ihren Innovationswillen und die Attraktivität der Innovationen auch für andere UserInnengruppen gelten folgende Generalisierungen:

“innovators” verfügen über ein ausgeprägtes empathisches Vermögen, undogmatische Zugänge, die Fähigkeit zur Abstraktion sowie zur Rationalität, und sie zeichnen sich durch eine positive Haltung in Bezug auf Unsicherheit und Veränderung aus.

Je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass “innovators” durch ihr Handeln ein unmittelbar vorhandenes eigenes Bedürfnis befriedigen können, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie aktiv eine Innovation schaffen oder sich an ihrer Entwicklung beteiligen.

Altruismus ist keine primäre Voraussetzung für ihr Handeln, sondern ein Prinzip, das es ihnen erleichtert, mit dem was sie tun, den eigenen Erfolg zu maximieren. Dafür gibt es drei Gründe:

• “innovators” sind bei der Umsetzung einer Innovation häufig auf die Partizipation anderer angewiesen sind, die über Wissen, Ressourcen und Produktionsmöglichkeiten verfügen, die sie selbst nicht haben.
• durch die Verbreitung der Innovation und die Beteiligung anderer werden die Kosten für den einzelnen gesenkt,
• gleichzeitig wächst die Wahrscheinlichkeit, dass die Innovation schneller entwickelt und nachhaltiger implementiert werden kann.

Durch das umfangreiche und gleichzeitig offene Set an Charakteristiken sind “innovators” häufig die Vorreiter künftiger Trends und entwickeln Bedürfnisse, die in einer späteren Phase bei der Mehrheit der anderen UserInnen in einem spezifischen Markt ebenfalls entstehen.

Dies gilt insbesondere, je einfacher die Ressourcen, die dazu notwendig sind diese Bedürfnisse ausleben zu können, in der Folge auch für andere UserInnen über ihre lokalen Communities zugänglich sind.

Alles in allem sind “innovators” daher nicht nur jene Gatekeeper, die dafür verantwortlich sind, dass neue Innovationen von aussen überhaupt erst in bestehende Märkte und Systeme einfließen können, sondern – mehr als “early adopters” – sind sie die Indikatoren dafür, was alles in einer späteren Phase im Mainstream nicht nur möglich sondern sogar wahrscheinlich ist!

“early adopters”

“early adopters” sind im Gegensatz zu “innovators” weniger am Erforschen der Möglichkeiten neuer Innovationen interessiert, sondern an deren maximalen Verwertung für bestimmte Zwecke. Anders als „innovators“ sind sie keine Enthusiasten im generalistischen Sinn sondern Visionäre in bestimmten Märkten mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich bringt.

“early adopters” sehen das Potential einer bestimmten Innovation und sind bereit, durch ihren Input dafür zu sorgen, dass dieses Potential realisiert wird. Sie nehmen Innovationen in die Hand und verbessern sie mit dem Ziel, damit einen revolutionären Durchbruch zu schaffen. Als Gegenleistung erwarten sie von den Anbietern eines Services, dass ihr Feedback aufgenommen und schnell darauf eingegangen wird.

Im Vergleich zu „innovators“ treiben “early adopters” andere Motivationen:

• “Early adopters” nehmen Risiken dann in Kauf, wenn sie sich im Umkehrschluss von der erfolgreichen Implementation einer Innovation, die häufig Hand in Hand mit der Verbreitung des Services oder dem damit verbundenen Standard geht, einen signifikant grossen persönlichen Vorteil innerhalb ihres Systems oder Marktes, in dem sie agieren, versprechen.
• “early adopters” haben folglich die Tendenz, Innovationen genau auf ihre Systeme und Märkte zuzuschneiden.
• Sie unterstützen genau jene Aspekte in der Entwicklung eines Services, die ihren Bedürfnissen gerecht werden.
• Ihnen ist tendenziell weniger wichtig, ob die Verbesserungen, die dadurch entstehen auch für andere außerhalb ihres Systems oder Marktes relevant sind.

Der Erfolg einer Innovation steigert ihren sozialen Status in ihrem System oder Markt, was neben der Befriedigung des eigenen Bedürfnisses einen zusätzlichen Benefit darstellt und ihre zentrale Stellung stärkt.

Deshalb treffen “early adopters” tendenziell Entscheidungen, die darauf abzielen, dass sie später im ganzen System oder Markt, in dem sie sich bewegen, akzeptiert werden können. Das gilt sowohl in Bezug darauf, welche Innovation sie aufgreifen, als auch dafür, was sie daraus machen.

Weil “early adopters” in diesem Sinn nicht so weit von den Innovationsbedürfnissen späterer UserInnengruppen entfernt sind wie “innovators”, nehmen sie zudem häufig eine Opinion-Leader-Funktion für die Mehrheit der anderen Mitglieder in einem lokalen System oder Markt ein, und bringen andere UserInnen aufgrund der o.g. Logik dazu, ein Service ebenfalls zu nutzen.

Indem “early adopters” ein neues Service schon vor anderen nutzen, senken sie die Unsicherheit in bezug auf das Service bei all jenen, die ebenfalls im selben System oder Markt agieren. Spätere UserInngruppen können beobachten, was “early adopters” mit einem neuen Service machen (womit drei von fünf Adaptionskriterien – nämlich Sichtbarkeit, Testbarkeit und Kompatibilität – bedient sind). Dabei vermitteln “early adopters” ein subjektiv positives Urteil über ein neues Service innerhalb von interpersonalen Netzwerken, das über Massenkommunikation nur selten so entstehen kann und verpassen einem neuem Service eine Art “probiert und für gut befunden”-Siegel.

“early adopters” bringen also auf der einen Seite durch ihre Inputs Innovationen zielgerichtet auf den Boden und sorgen auf der anderen Seite dafür, dass neue Services den Tipping Point überqueren und in zumindest innerhalb eines spezifischen Systems oder Marktes in den Mainstream vordringen können.

In klassischen Modellen ist die Entwicklung produkt-zentriert und von der Frage bestimmt: Mit welchem Set von Technologien läßt sich der größte Profit für das Unternehmen erzielen? Dahinter liegt die Annahme, dass Technologie per se Zielgruppen und ganze Gesellschaften verändern kann.

Daraus folgt die Strategie, dass die Entwicklung von Innovationen von Unternehmen ausgeht, die sie später produzieren und verkaufen. Die Knappheit der Ressourcen und das Verlangen nach unternehmerischer Effizienz sind folglich die Hauptmotive in jeder Phase des unternehmerischen Handelns. Im alten Modell bestimmen Unternehmen, was die UserInnen konsumieren und nutzen können.

Das Convergent Design Modell bricht mit dieser Logik und baut auf ein userInnen-zentriertes Modell. Die Frage lautet: Welches Set von Technologien bietet die größten Vorteile für die UserInnen? Es begreift die Entwicklung neuer und Re-Kombination vorhandener Technologien als ein Resultat sozial bereits verankerter Faktoren und persönlicher Bedürfnisse von UserInnen.

Die Strategie geht davon aus, dass insbesondere radikale Innovationen, die das Potential haben, in geschlossene Märkte einzudringen oder neue zu schaffen, zunächst in Nischen entstehen und erst in einer späteren Phase von einem Mainstream genutzt werden. Sie baut auf die Erkenntnis einer Reihe von Studien, die nachweisen, dass die Einführung und Verbreitung eines neuen Services über jene UserInnen führt, die es zuerst nutzen und von denen einzelne wesentlich häufiger als bisher angenommen, die ersten Prototypen des Services selbst entwickeln.

Je nach Nische und Vernetzungsgrad entstehen aktuell bereits zwischen 30 und 70%  aller radikal neuer Produkte, Inhalte und Services und Unternehmen auf Eigeninitiative von UserInnen. Erst danach machen Unternehmen diese Prototypen – in Abstimmung mit UserInnen “serienreif”, um sie produzieren und verkaufen zu können.

Das Convergent Design Modell begreift das Aufkommen neuer Medien und Plattformen als die Chance, dieses Phänomen zu nutzen, und im Rahmen eines Top Down/Bottom Up Prozesses als moderierten Wissens- und Technologietransfer zwischen Unternehmen und UserInnen nicht mehr zufällig sondern zielgerichtet umzusetzen. Der Überfluss an Möglichkeiten und das Verlangen nach Innovation sind dabei der Treibstoff für künftiges Wachstum. Im neuen Modell  greifen Unternehmen auf und machen profitabel, was UserInnen konsumieren und nutzen wollen.

Wie die meisten Paradigmen sind auch das Convergent Design Model und der Service-Life-Cycle zwar umfassend und in sich abgeschlossen, gleichzeitig aber auch schematisch und unscharf. Die Modelle ziehen in der Theorie klare Linien, wo in der Realität die Elemente möglicherweise ineinader fließen.

Dennoch lohnt es sich, über das Inside-Out und Outside-In Prinzip hinaus, sich die einzelnen Bausteine näher anzusehen.

Im Einzelnen sind das:

•    UserInnen und ihre persönlichen Bedürfnisse

•    Situation und Kontext, in dem ein neues Service entsteht und genutzt wird

•    Der Einfluss der Communities und sozialen Netzwerke, welche die Entwicklung und Verbreitung mitbestimmen

•    der Top Down/Bottom Up Prozess in dem die Entwicklung stattfindet, und in dem ein neues Medium zur Perpetual Beta wird, das auf den Re-Invention-Bedürfnis von UserInnen trifft.

•    und der damit verbundene Übergang von einem Push zu einem Pull Prinzip, das die Interaktivität und Vernetzung neuer Medien berücksichtigt, und nicht nur dem Partizipationswillen der Userinnen, sondern genauso dem Anspruch nach unternehmerischen Wachstum in der Zukunft gerecht wird.

In jedem dieser Bausteine liegt die Basis neuer Ideen, Betrachtungsweisen und Optionen für eine bessere Zukunft, die sich mehr ist als die, der oder das Einzelne für sich selbst.

Nur weil es trotzdem möglich ist, Produkte, Services und Medien immer noch den alten Regeln  entsprechend zu entwickeln, bedeutet nicht, dass es immer noch ein guter Weg ist, es zu tun. Dafür liegen die Alternativen zu klar auf dem Tisch. Dafür ist es im Zeitalter der Vernetzung zu einfach geworden, Dinge von Bedeutung auch für andere zu schaffen. Dafür haben UserInnen die im 21. Jahrhundert zu viele Möglichkeit, sich zu revanchieren, wenn Unternehmen diese Verantwortung nicht übernehmen.

Die Realität:
Umso offener, flexibler und multifunktionaler das Design eines neuen Services zu Beginn ist, desto größer die Wahrscheinlichkeit der Erstnutzung durch unterschiedliche UserInnnengruppen. Insbesondere in der ersten Phase nutzen unterschiedliche UserInnen unterschiedliche Elemente des Services, teilweise sogar anders als ursprünglich vorgesehen, damit sie ihren konkreten Bedürfnissen gerecht werden. Oft genug geht es auch darum, dass ein Service mit einem anderen verbunden werden soll, oder, dass UserInnen es auf auf Plattformen nutzen wollen, die eine andere Bedienung erfordert . Übertriebenes Simplicity-Design schon zu Beginn verhindern diese Re-Inventionprozesse. Es produziert Fans in der Nische und versperrt tendentiell den Weg in die Breite. Apple Computer können ein Lied davon singen.

Die Lösung:
Simplicity ist in nicht die Voraussetzung für den Erfolg eines Services, sondern ein Ziel, das in Abstimmung mit den UserInnen, unbedingt erreicht werden muss, um mit dem richtigen (im Vergleich zum Beginn meist kleinerem) Set-Up an Features in den Massenmarkt eindringen zu können. Je nachdem, welches Set-up sich ergibt, ergibt sich auch das userInnen-zentrierte Simplicity-Design für dieses Service.

Service-Innovation und die Entwicklung von Simplicity im Design gehen im Convergent-Design Modell Hand in Hand. Content makes meaning. Simpicity makes it easy.

Ist es insbesondere am Anfang wichtig ist, dass die Userinnen den Wert des Services durch Re-Invention-Prozesse finden müssen, ist es in der Folge wichtig, im Einklang mit diesem Feedbacks und in Hinblick auf die Early Majority an UserInnen, die man auf diesem Weg erreichen will, im Rahmen von “Perpetual Betas” dafür zu sorgen, dass die Werte des Services am Ende die UserInnen finden.

Die Realität:
Der Service-Life-Cycle zeigt, dass neue Services am Anfang weniger bieten, als die UserInnen wollen, oder einfach das Falsche. Folglich erwarten UserInnen in dieser Phase mehr Service-Innovationen.
Ist das Performance-Level erreicht, um das Service zum Selbstläufer zu machen, ändert sich das fundamental: Insbesondere bei „Late Adopters“ wird der Wunsch nach weiteren technologische Innovationen vom Bedürfnis nach individueller Erlebbarkeit abgelöst. Ab diesem Zeitpunkt nehmen UserInnen weitere Service-Innovationen kaum noch wahr, bzw. empfinden sie sogar als störend.

Die Lösung:
So wie in der ersten Phase der Einführung das Gegenteil richtig war, gilt ab dem Tipping Point in Bezug auf Service-Innovation:

“Good enough” is good enough. Don´t focus on perfection.

Die Interaktion mit „Late Adopters“ erfordert einen Übergang von der Service-Innovation zur Prozess-Optimierung: Kriterien wie Verlässlichkeit, Komfort, Personalisierung, Mode und die Qualitätsverbesserung des Bestehenden zu einem günstigeren Preis sind die Hauptgründen, warum „Late Adopters“ durch „Early Adopters“ erprobte Services übernehmen.

Weitere Service-Innovationen sollten daher idealerweise eher im Hintergrund stattfinden, oder – wenn sie radikale Änderungen nach sich ziehen – ausgelagert werden, d.h. im Rahmen neuer Services stattfinden. Diese neuen Services sollten erst in einer späteren Phase – die äquivalent mit dem Überschreiten ihres eigenen Tipping Points sind – an das bestehende Service angekoppelt werden.

Ein von Grund auf modularer Aufbau aller Services, der es zulässt neue Services mit alten zu verbinden, ist daher eine der wesentlichen Herausforderungen, die sich neben der sevice-spezifischen Innovation, zu beachten ist.

Die Realität:
Wenn das Service nicht attraktiv genug ist, d.h. das Performance-Level nicht erreicht hat, um zum Selbstläufer zu werden, führt ein verstärkter Marketingfokus dazu, die Loyalität künftiger UserInnen aufs Spiel setzen. Kreatives Marketing am Tipping Point wird dafür sorgen, dass mehr UserInnen ein neues Service wahrnehmen und erstmalig nutzen. In dieser kritischen Phase wird Marketing aber nicht ändern, wie sich diese UserInnen verhalten, sobald sie angekommen sind.

Die Lösung:
Ein erfolgreiches Service braucht Balance: Marketing, Service-Innovation, und UserInnen-Experience spielen in der Entwicklungsphase kritische Rollen. Sie bedingen einander. Massen-Marketing ohne ausreichende Service-Innovation macht keinen Sinn.

If the service does not “tip”, the service is not “good enough”. Improve it.
Erst dann schlägt „die Stunde des Marketings“.

Anhand des Service-Life-Cycle lässt sich individuell für jedes Service ablesen, in welcher Entwicklungs- und Verbreitungsphase es gerade steht, und was das Service in dieser Phase gerade am meisten braucht, um erfolgreich zu werden.

Das Posting Capability vs. Usability geht auf dieses Dilemma der UserInnen ein, und erklärt warum einige der bahnbrechendsten Medienangebote später ungenutzt in der Ecke landen.

Die Lösung:
Anstatt UserInnen in komplizierten Marktforschungsmechaniken bis ins Detail zu fragen was sie wollen, und damit ungewollt dem Userinnen-Dilemma Tür und Tor zu öffnen, geht es insbesondere in der Entwicklungs- und Einführungsphase eines neuen Mediums darum, UserInnen im Rahmen eines Top-Down Bottom-up Prozesses aktiv einzubeziehen.

Don´t ask them! Call them für action!
Watch, what’s going to happen. Enrich the user experience based on real and not anticipated needs. Participate through their success.

Das Convergent Design Model, dessen Bausteine in den nächsten Postings noch einzeln genauer beschrieben werden, zeigt, wie dieser Prozess intiiert und administriert werden kann.

zurück zu Irrtum #1

Die zentrale Botschaft dieses Blogs lautet daher:

MEDIENKONVERGENT DENKEN, HEISST USER-ZENTRIERT AGIEREN.

Der aktuelle Schwerpunkt „Designing Convergent Experience“ behandelt, was dieser Satz für die Entwicklung neuer Medien, Services und Inhalte bedeutet.

Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein wollen, bleibt kaum etwas anderes über, als sich von den fünf Irrtümern klassischen Mediendesigns zu verabschieden.

Das hier bereits vorgestellte Convergent-Design-Modell und der damit verbundene Service-Life-Cycle für neue Medien bieten dazu moderne Alternativen.

Irrtum #1: Beim Design eines neuen Mediums oder Inhalts geht es um das beste Produkt.

Das Problem:
Die meisten neuen Medienunternehmen verfolgen entgegen aller Beteuerungen immer noch produkt-zentrierte Strategien. Die Idee und das Design neuer Services wird dabei nicht von den Bedürfnissen der UserInnen inspiriert, sondern von den zur Verfügung stehenden Technologien. Das klassische Design-Mantra lautet: “Wenn ich dieses überlegene Service nutze, werden es auch meine UserInnen nutzen.”

Die Realität:
UserInnen haben selten dasselbe Wissen wie Designer, meist andere Motivationen dafür, ob und wie sie ein Service nutzen und haben deshalb so gut wie immer einen anderen Point-of View.

Die Lösung:
Moderne Unternehmensstrategien bedürfen sowohl in der Service-Innovation, dem Marketing wie auch der Service-Optimierung userInnen-zentrierte Strategien.

Mediendesign, das die konkreten Praktiken und Einstellungen der UserInnen als Fundament jeder Entwicklung begreift, hat größere Chancen auf nachhaltigen Erfolg als Applikationen, die auf die Maximierung der jeweils zur Verfügung stehenden technologischen Möglichkeiten ausgerichtet sind.

Das gilt insbesondere dann, wenn sich Entwicklung und Design den Verhaltensmustern seiner UserInnen anpassen, und dabei das Ausleben ihrer Bedürfnisse bereichert, anstatt sie über aufgesetzte Standards behavioristisch zu erziehen.

Teil 1 der Reihe „Designing Convergent Experience“ präsentiert dazu ein schlüssiges Modell für die Entwicklung neuer Medien und Inhalte.

weiter zu Irrtum #2

Dass die Bedeutung dieser Generalisierung im medienkonvergenten Ökosystem zunimmt, liegt:

• an der Explosion der Medienvielfalt, die zu einem Überfluss an Serviceangeboten führt, und

• am Partizipationsanspruch der UserInnen, der keine Option ist sondern ein Faktum, das Unternehmer bei der Entwicklung und Verbreitung entweder ins Konzept mit aufnehmen, um das Erfolgspotential ihres Services zu steigern, oder ignorieren, um mit höherer Wahrscheinlichkeit einen Reinfall zu produzieren.

Über beide Aspekte habe ich an bereits ausführlich gepostet.

The Service-Life-Cycle: Capabilty meets Usability meets the User

Im Kreislauf des Convergent Design Modells sind daher die UserInnen der Ausgangspunkt bzw. Grundbaustein für die Entwicklung und die Verbreitung eines neuen Services, das in diesem System eher als Resultat des Entwicklungs- und Verbreitungsprozesses zu begreifen ist und nicht als dessen Ursache.

In Anlehnung an Tim O´Reilly, der medienkonvergente Angebote nicht als fertig konfektionierte Produkte, sondern als kontinuierlich sich verändernde Services („Perpetual Betas“) definiert, ergibt sich daraus ein “Service-Life-Cycle”, der untrennbar mit den UserInnen verbunden ist.

In der grafischen Darstellung sieht das so aus:

Vom Innovator zum Skeptiker: UserInnen sind entlang des Service-Life-Cycles vernetzt

Eine der häufigsten Mißinterpretationen des Modells ist, wenn kluge Marketingstrategen aufgrund der Eigenschaften eines neuen Services beschliessen, beispielsweise besonders auf alle “Late Adopters” abzuzielen und sich in der Folge von Anfang an auf eben diese in der Kommunikation und Interaktion spezialisieren. Der Mißerfolg des Services ist damit vorprogrammiert. Gelingt der Erfolg trotzdem, beruht er auf purem Zufall. In beiden Fällen ist der Marketer daher sein Geld nicht wert.

Die magentafarbene Gaußkurve in der oberen Grafik beschreibt, dass JEDES Service – egal wie progressiv oder konservativ – auf JEDEM gegebenen Markt mit JEDER gegebenen Zielgruppe diesen Life-Cycle durchlaufen wird.

Die Common-Rule-of-Sense lautet: UserInnengroups lassen sich nicht unabhängig voneinander sehen, sondern stehen in losen Verbindung zueinander, die einen fundamentalen Einfluss auf das Service haben. Ohne Innovatoren keine Early Adopters. Ohne Early Adopters keine Chance, dass das Service zum Selbstläufer wird und von einer Early Majority an UserInnen genutzt wird, der eine Late Majority folgt bis schliesslich auch die sog. Laggards (Skeptiker) das Service nutzen.
Diese Regel gilt für Mainstreamphänomene ebenso wie für Nischenservices.

Die obere Grafik macht dabei deutlich, dass UserInnen, je nach Entwicklungs- und Verbreitungsphase eines Services von unterschiedlichen Bedürfnissen geprägt werden und Services in Punkto Capability und Usability zu anderen Zeiten andere Anforderung erfüllen müssen, um erfolgreich zu sein. Dies ist in der unteren Grafik dargestellt.

Beide Grafiken in der Kombination zeigen, wie das UserInnenverhalten und die Entwicklung bzw. Verbreitung des Services zusammenhängen.

Service-Innovation, Marketing und Prozess-Optimierung sind dabei in unterschiedlichen Phasen wichtige Faktoren. Ihre Bedeutung im Service-Life-Cycle beleuchtet der nächste Teil der Reihe.

Bevor dieses Blog die einzelnen Aspekte des Modells beleuchtet, hier daher eine Reihe von Gründen, welche die Nutzung des Modells dennoch lohnenswert, persönlich glaube ich sogar, unumgänglich machen. Immer vorausgesetzt, man will mit Neuentwicklungen am medienkonvergenten Markt nachhaltig reüssieren:

The Paradox of Choice

Eines der Hauptargumente für das neue Model liegt im “Paradox of Choice”, einem Begriff den der New Yorker Psychologe Barry Schwartz geprägt hat.

Hier geht es im Kern um das Phänomen der Capabilty (Leistungsmaximierung durch Multifunktionalität) vs. der Usability, die bedingt durch den wachsenden Überfluss für UserInnen unter sich verändernden Voraussetzungen verstärkt zueinander im Widerspruch stehen, und:

• zu unberechenbaren Entscheidungen sowohl einzelner UserInnen aber – begünstigt durch die Interaktivität medienkonvergenter Angebote – ganzer UserInnengroups führen und deshalb
• ein Hauptgrund für den Misserfolg neuer Produkte sind.

Capability vs. Usability

Hier ein Beispiel aus der Studie: Feature Fatigue: When Product Capabilities Become Too Much of a Good Thing von Debora Viana Thompson, Rebecca W. Hamilton, and Roland T. Rust (2005). Sie macht deutlich, was da konkret passiert:

In einem Versuch boten die drei Forscher einer UserInnengroup im ersten Schritt zwei digitale DVD-Player zum Kauf an. Die Mehrheit der UserInnen entschied sich für den ersten Player, der über 21 Features verfügte, und damit gegen den zweiten, der nur 7 dieser Features hatte.

Im zweiten Schritt wurden die UserInnen aufgefordert, ihren eigenen digitalen DVD-Player zu entwerfen. Dafür standen alle 21 Features aus der ersten Versuchsreihe zur Verfügung. Im Schnitt bauten die UserInnen jeweils 19 dieser Features in ihren CD-Player, wobei jeder dieser CD-Player anders konfiguriert war, da die Userinnen diese Features entsprechend ihrer Präferenzen individuell kombinierten.

Im dritten Schritt wurde einer anderen Userinnengroup die beiden CD-Player aus der ersten Versuchsreihe zur Verfügung gestellt und sie mussten erst nach eingehender
Nutzung und Tests entscheiden, welchen Player sie vorziehen. Die Mehrheit der UserInnen entschied sich für den sonst baugleichen Player mit den 7 Features.

Das ist das erste Paradox: Während insbesondere vor und bei der Auswahl eines neuen Produkts die Capability des Angebots, also die potentielle Leistungssteigerung durch Multifunktionalität, signifikant wichtiger für die Entscheidung ist, welches Produkt gekauft wird, steht bei der konkreten Nutzung desselben Produkts eindeutig die Usability im Vordergrund.

Ist die Usability nicht gegeben, führt dies meist zur Ablehnung des Produktes. Sprich, es landet in der Ecke und die schönen Features bleiben unbenutzt.

Das zweite Paradox ist umso erstaunlicher und wird ebenso durch eine Reihe von Studien belegt: Obwohl UserInnen die Erfahrung machen, dass ihnen in der Praxis Usability wesentlich wichtiger ist, bleibt für eine große Mehrheit derselben UserInnen auch im Wiederholungsfall die Capability das entscheidende Element für die Auswahl und die Kaufentscheidung des nächsten Produktes!

Wer mehr über die Gründe dafür wissen will, dem empfehle ich diese ca. 20-minütige Videopräsentation, in der Barry Schwartz eine unterhaltsame Gesamteinführung in das Paradox of Choice präsentiert.

Hier dafür die für das Convergent-Design-Modell relevanten Schlussfolgerungen:

• Die Erwartungen, die UserInnen vor der Nutzung eines neuen Mediums oder Inhalts haben, sind andere, als die Maßstäbe, die sie bei der konkreten Nutzung anlegen. Je größer der Überfluss bzw. die Auswahlmöglichkeiten, umso größer ist der Widerspruch zwischen Capability und Usability und somit zwischen Erwartungshaltung und Pay Off.

• Die Verlässlichkeit von Projektionen, auf die klassische Marktanalysen in der Entwicklungsphase neuer Angebote in der Hauptsache aufbauen, nimmt bedingt durch den Überfluss tendentiell ab.

• Medien und Inhalte, die auf das Spannungsfeld Capability und Usability nicht eingehen, haben dennoch eine gute Chance, erfolgreich in den Markt zu starten. Die Anbieter riskieren aber in Folge nicht nur einen verkürzten Product-Life-Cycle, sondern vor allem laufen sie Gefahr, nachhaltig die Loyalität ihrer UserInnen zu verlieren, da die Wahrscheinlichkeit wächst, dass sie die UserInnen den nächsten Reinfall bei einem Konkurrenten kaufen.

Aus der unterschiedlichen Bedeutung von Capability und Usability, je nach dem ob es um die erste Annahme eines Angebots geht oder dessen Nutzung, ergeben sich eine Reihe weiterer Strategien, die ebenso von der Diffusionsforschung gestützt werden, die einen klaren Unterschied zwischen der Entwicklungs- und Einführungsphase eines Produktes und deren Übernahme durch einen Mainstream beschreibt:

• Je flexibler und multifunktionaler das Design eines neuen Mediums oder Contents zu Beginn, desto größer die Wahrscheinlichkeit, daß die UserInnen einzelne Elemente des Angebotes nutzen und es ggf. mit den Anwendungsmöglichkeiten desselben oder eines anderen(!) Mediums verbinden, damit sie in der Summe ihren konkreten Bedürfnissen gerecht werden. Ahnliches gilt natürlich auch für das Design von Inhalten und Lifestyle-Advertising-Kampagnen.

• Simplicity ist in nicht die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Mediums, sondern vielmehr ein Ziel, das nach der ersten Implementierung des Mediums als „Perpetual Beta“ in Abstimmung mit den UserInnen, und mit der Veröffentlichung neuer Versionen unbedingt erreicht werden muss, um mit dem richtigen (meist kleinerem) Set-Up an Features in den Massenmarkt eindringen zu können.

• Dasselbe gilt für die Etablierung interoperabler Kommunikations-Standards. Ja, sie sind sinnvoll, aber nicht Voraussetzung. Bei medienkonvergenten Angeboten sind es meist die Innovatoren und Early Adopters, die in der Auseinandersetzung und im Austausch mit anderen UserInnen viele, zudem personalisierte Standards entwickeln, deren bedürfnisorientierten Qualitäten in einer späteren Phase dafür ausschlaggebend sind, dass ein Medium vom Mainstream übernommen wird.

A New Call for Action

Hier dazu noch ein Auszug aus einem Interview mit Clayton Christensen, der mit seinem 1997 erschienen Buch “The Innovator´s Dilemma” eine der einflußreichsten Innovationstheorien der letzen Jahre formuliert hat. Christensens bringt auf den Punkt, warum das Convergent-Design-Modell in diesem Szenario ein zwingender Ansatz ist:

Business Week: In The Innovator’s Dilemma you warn that the maxim “staying close to your customers” can lead you astray. Wouldn’t a cursory reading of the book say “don’t listen to your customers?”

Christensen: You’re exactly right. The cursory reading is “don’t listen.” The deep reading is you have to be careful which customers you listen to, and then you need to watch what they do, not listen to what they say.

Die Guideline, die sich daraus ergibt, lautet:

Call users for action.
Watch carefully, what’s going to happen.
Enrich the experience based on consumers needs.
Participate through their success.