Das Modell der Diffusion of Innovations, das die Entwicklung und Verbreitung neuer Services, Produkte und Inhalte als Bewegung entlang klar zu spezifizierender UserInnengruppen beschreibt, gilt seit 45 Jahren als Common Sense. Es wurde durch eine Vielzahl von Studien, Feldversuchen und praktischen Erfolgsstories belegt. Umso erstaunlicher ist es, wie häufig es bis heute ignoriert wird.

Insbesondere Startups legen den Fokus aller Überlegungen häufig viel zu bald darauf, wie sie kritische Massen knacken sollen, da sie wissen, dass erst damit der kommerzielle Erfolg eines Services winkt. Sie beschäftigen sich so sehr mit Tipping Points und Chasms und der heiß begehrten „early majority“, dass sie vergessen, sich darauf zu konzentrieren überhaupt an diesen Punkt zu gelangen. Oft genug kommen sie deshalb nirgendwo hin.

Die großartige Grafik von Tara Hunt aus ihrem Blog HorsePigCow bringt dieses Dilemma auf den Punkt:

Eine Beobachtung dabei ist, dass die grundsätzlich plausible Forderung nach der “Scalability” eines Services, d.h. dem Vermögen, dass sich ein Service beliebig und ohne grossen technischen, logistischen oder finanziellen Aufwand auf andere Segmente übertragen lässt, um massenwirksam oder universal nutzbar zu werden, in frühen Phasen der Entwicklung eine zum Teil falsche Bedeutung zugemessen wird.

Das führt dazu, dass Unternehmen versuchen, Services, Produkte und Inhalte zu Allem für Jeden zu machen, um sich damit Investitionen zu sichern. Als Folge des Drucks, Geschäftsfelder zu verlieren oder nicht schnell genug zu besetzen, verzichten sie deshalb häufig darauf, sich zunächst auf ein oder zwei Marktsegmente zu spezialisieren. Darin liegt ein Grund, dass prinzipiell gute Ideen in der Umsetzung keines der vielen fokussierten Marktsegmente ausreichend bedienen können und folglich scheitern.

Dass dieses problematische Phänomen unter anderem auch von VCs und Institutionen der öffentlichen Hand mit begünstigt wird, von denen sich die meisten auch nach dem Übergang in eine Economy of Knowledge primär als Wirtschafts- und nur selten als Innovationsinvestoren begreifen, ist ein Punkt, der allerdings an anderer Stelle zu diskutieren ist. Vielleicht liegt ein Lösungsansatz darin, ergänzend bzw. vorgeschaltet dazu eine neue Kultur von Business Angels zu fördern. Aber das ist nur ein Gedanke.

Prinzipiell steht jedenfalls fest: Der Weg zu einer “early majority”, in der sich Innovation in Erfolg ummünzen lässt, führt über “innovators” UND “early adopters“.
Das Marketing, das diesen Prozess beschleunigt, ist nicht der Ausgangspunkt sondern das Resultat eines von inhaltlichen Visionen und Träumen genauso wie von Unsicherheit und Überraschung geprägten Service-Innovations-Prozesses, der fast immer langwieriger ist, als ihn sich Unternehmer und Investoren gemeinhin wünschen.

Warum das so ist, wird deutlich, wenn man sich die Gruppe der “early majority” näher ansieht.

“early majoritiy”

Denn UserInnen, die in Bezug auf ein neue Innovation einer “early majority” angehören, sind weder risokobereite “Abenteurer” (= “innovators”) noch visionäre Akteure oder Rädelsführer  in bestimmten Märkten (= “eraly adopters”) sondern: Pragmatiker.

“early majorities” nutzen Produkte, Services und Inhalte erst dann, wenn sie sich sicher sind, dass sie:

• einen relativen Vorteil mit sich bringen
• kompatibel mit  Bewährtem sind und
• dabei nicht allzu kompliziert zu handhaben und zu implementieren sind.

Diese Kriterien zu erfüllen, ist auf Service-Seite essentiell. Sie reichen allerdings noch lange nicht dafür aus, dass ein Service von einer „early majority“ an UserInnen auch tatsächlich übernommen wird.

Ausschlaggebend sind vielmehr eine Reihe von Aspekten, die sich durch die Vernetzung dieser UserInnen ergeben. „Early majorities“ entstehen innerhalb einer Gruppe von UserInnen, die intensiv innerhalb desselben Netzwerk miteinander kommunizieren. Selten nehmen diese UserInnen voreinander Opinion-Leader-Positionen ein. Diese Funktion übernehmen meist “early adopters”, die ebenfalls in das Netzwerk verankert sind. Sie fungieren für die „early majority“ nicht als Vorbild und vor allem als erlebtes Beispiel dafür, was die Implementierung einer Innovation für das Netzwerk konkret bedeutet.

Erst wenn auch diese Sichtbarkeit und Testbarkeit der “Innovation at work” in ausreichendem und überzeugendem Mass gegeben ist, entsteht durch die Summe von Interaktionen der UserInnen jener Netzwerkeffekt, der das von Unternehmen so begehrte exponentielle Wachstum bewirkt.

Destabilisierung ist das Thema, nicht nur Innovation

Die Ursachen und Motivationen, die diesen Prozess bestimmen, haben selten einen rein innovationsgetriebenen Charakter. Im Gegenteil: “Early Majorities” setzen Veränderungen in ihren Netzwerken häufig mit Destabilisierung gleich. Ab einem gewissen Punkt ist diese Destabiliserung zwar ein notwendiges Manko, das die Veränderung, also das Übernehmen einer Innovation, mit sich bringt. Die Übernahme ist aber immer verbunden mit dem Bedürfnis und vor allem mit dem Versprechen, dass diese Destabilisierung so schnell und friktionslos wie möglich überwunden wird.

Ziel der Übernahme neuer Innovationen ist es, künftig noch mehr Stabilität auf qualitativ höherem Niveau innerhalb des eigenen Netzwerkes zu schaffen. Das unterscheidet “early majorities” von “innovators” und “early adopters”.  Daraus ergibt sich, warum sich innovative Inhalte und Services in “early majorities” nicht intial einführen lassen, sondern der Weg immer über “innovators” und “early adopters” führen wird, die in Bezug auf Destabilisierung und die fehlende Serienreife eines Services eine andere Sichtweise auszeichnet.

Andererseits ergeben sich daraus aber auch jene drei Prinzipien, nach denen die Übernahme neuer Innovationen durch eine “early majority” fast immer erfolgt:

• Wenn die Zeit zur Action da ist, wird die Action gemeinsam unternommen!
  Dieses Prinzip verdeutlicht, warum die Verbreitungsrate eines neuen Services in dieser Phase exponential steigt.
• Wenn sie einen Anbieter aussuchen, der sie zur neuen Qualität oder gar einem neuen Paradigma führt, suchen fast alle UserInnen im Netzwerk denselben Anbieter aus.
  Dieses Bedürfnis nach Homogenität erklärt, warum nur einige wenige Unternehmen zu Marktführern aufsteigen, obwohl möglicherweise viele das Gleiche anbieten. Diese Tendenz steigt, je komplexer die Innovation ist. Dadurch wird logisch, dass das nicht unbedingt jenes Unternehmen ist, welches das beste Produkt anbietet (Microsoft hat selten das beste Produkt), oder den günstigsten Preis hat (iPods sind nicht die billigsten mp3-Player, geschweige denn die technologisch besten). Eher gilt: Good enough ist good enough, vor allem dann, wenn das Service auch das dritte Prinzip bedient:
• Umso schneller der Übergang zu einem neuen Produkt oder Service abgeschlossen ist, umso besser.
  Deshalb wächst der Übernahme-Prozess nicht nur exponentiell, sondern geht gleichzeitig auch wesentlich schneller vor sich, als dies bei „early adopters“ der Fall ist.

Durch das Ineinanderwirken dieser drei Prinzipien – bei denen die interpersonale Kommunikation zwischen den UserInnen der Motor für die Aktion in den Netzwerke ist – entsteht das sog. “Momentum”, also der “Selbstläufer-Effekt”.

Umgekehrt gilt: Wenn ein Produkt, Service oder Inhalt nur die 80% enthält, die “early adopters” bereits glücklich gemacht haben, fühlen sich UserInnen einer “early majority” betrogen und beklagen sich über die 20%, die fehlen!
In diesem Fall werden dieselben Netzwerkeffekte dafür sorgen, dass Hypes, die auf ungenügend entwickelte Services aufbauen, genau so schnell wieder in der Versenkung verschwinden, wie sie aufgetaucht sind.

Kompatibilität, nicht Scalability turnt UserInnen an.

Darin liegt der Grund, dass sich neue Innovationen nur selten in allen dafür in Frage kommenden Nischen gleichzeitig verbreiten lassen. Eher ist es so, dass man pragmatisch orientierte „early majorities“ ausgehend von einem Nischenmarkt zum nächsten Nischenmarkt erreicht.

Die “Scalability” eines Services oder Produktes spielt für “early majorities” also kaum eine Rolle. Das Zauberwort ist vielmehr “Kompatibilität”. D.h. je leichter sich ein neues Service mit bereits bestehenden Elementen und Wertvorstellungen innerhalb einer Nische verbinden lässt, umso eher hat es die Chance, sich dort durchzusetzen. Auch deshalb zahlt es sich aus, dass Design- und Entwicklungsansätze offen und im Zusammenspiel mit UserInnen konzipiert werden. Der Zugang begünstigt nicht nur die Basisentwicklung, in der „innovators“ und „early adopters“ die wichtigste Rolle spielen, sondern genauso die später notwendigen Modifizierungen in Bezug auf die jeweiligen Nischen.

Ähnliches gilt für radikale Innovationen, die das Potential haben, Bestehendes nicht nur zu ergänzen, sondern auf Dauer ganz abzulösen. Erfordern sie nicht notwendigerweise ein abruptes Aufgeben von Allem, was vorher gut und teuer war, umso eher werden sie angenommen. Der Paradigmenwechsel erfolgt danach in der Nutzung, und nicht durch die Anschaffung, wie irrtümlich oft angenommen wird (siehe dazu auch das Posting zum UserInnen-Dilemma).

Prozess- und userInnenfokussiertes Marketing verfolgt im Gegensatz zu rein produktzentrierten Ansätzen dabei das Ziel zunächst herauszufinden, in welcher Nische die Risiken geringer sind als andere, und aus welcher Nische heraus man am besten in andere vorstossen kann. Das erfordert von Entwicklern wie Kommunikationsexperten, dass sie nicht länger nur Spezialisten in Bezug auf das eigene Produkt sind, sondern genauso die spezifischen Anforderungen und Regelwerke jeder einzelnen Nische, in der sie agieren, genau kennen, verstehen und akzeptieren. Geht es beispielsweise um Customization, wollen UserInnen nicht notwendigerweise von Grund auf alles selbst machen, sondern, dass entweder Dritte es für sie machen, oder klare Vorgaben und Ausgangspositionen da sind, die sie nutzen können und ihren nischenspezifischen Anforderungen gerecht werden.

Alles in allem ist das Vordringen in “early majorities” also jene Phase, in dem – wie im Service-Life-Cycle beschrieben – ein sorgfältig orchestriertes Aufeinander Abstimmen von Service-Innovation, Marketing und Prozess-Innovation erforderlich ist. Letztere nimmt in ihrer Bedeutung mit der Zeit immer mehr zu und wird spätestens im Umgang mit “late majorities” zum bestimmenden Element.

“late majorities”

“Late majorities” übernehmen neue Services in der Folge erst dann, wenn sie keine andere Möglichkeit mehr haben – sei es auch ökonomischer Notwendigkeit oder aufgrund eines Konformitätsdrucks, der vom Rest des Netzwerkes ausgeht. Was dabei vor allem zählt, ist Simplizität (endlich!) und der Preis.

Beide Faktoren bestimmen in der Hauptsache die Weiterentwicklung des Services. Übertriebene Service-Innovation wird nach einer im Blog bereits beschriebenen Logik entweder kaum, oder häufig sogar als störend wahrgenommen. (siehe dazu auch das im selben Posting behandelte Innovator´s Dilemma). Es geht also um die Optimierung von Prozessen, deren Ziel es ist, dass das Service “good enough” bleibt – ein weiteres Prinzip, dessen positive Bedeutung unterschätzt ist.

Epilog:
Weitere Merkmale und Charakteristiken sowohl von “late majorities” als auch “laggards”, also jenen die ein Service oder Produkt zuletzt oder gar nicht nutzen finden sich unter anderem auf provenmodels.com .

Auf der Seite wird zurecht angemerkt, dass ein und dieselbe UserIn in Bezug auf unterschiedliche Innovationen, in unterschiedliche Kategorien fallen kann. Dieser Hinweis ist wichtig und verdeutlicht, dass das Modell der Diffusion of Innovation immer in bezug zum jeweiligen Service, Produkt oder Inhalt zu sehen ist, und man UserInnen keinen universalen Stempel aufdrücken kann. Diese Feststellung stellt allerdings das Modell per se nicht in Frage.

In Wahrheit liegt nämlich darin das wunderbare an diesem Paradigma. Es lässt sich für jede Innovation mit neuem Leben erfüllen, ohne dabei aus dem Nichts heraus ansetzen zu müssen, da das Grundprinzip immer dasselbe bleibt. Damit schafft es Orientierung da, wo insbesondere zu Beginn eines jeden Entwicklungsprozesses die Unsicherheit groß ist, ohne dabei jene, die ihn in Angriff nehmen, in ihrem Aktionsradius zu beeinträchtigen.
Im Gegenteil: Das Paradigma zeigt, dass mehr geht, als man gemeinhin vermutet, wenn auch zum Teil anders, als manchmal gedacht.

Einen ähnlichen Anspruch verfolgt das weiterführende Convergent Design Model, das zusätzlich auch andere Kritikpunkte am Diffusion-of-Innovation-Modell berücksichtigt und darauf Antworten und Strategien bietet, die möglicherweise das Potential zu neuen Stärken haben.

Egal, ob eine Idee, eine Technologie oder ein Verfahren für ein neues Service im Grundsatz bereits vorhandensind oder nicht, wird es für neue Medien und Services in einer vernetzten Ökonomie des Überflusses immer wichtiger, die konkreten Bedürfnissen von UserInnen in situativen Umfeldern zum Ausgangspunkt der Entwicklung zu machen.

Der Vorteil liegt bei dem Unternehmen, das es schafft, den UserInnen einen neuen Stellenwert im Entwicklungs- und Verbreitungsprozess zu geben. Es geht darum, UserInnen nicht länger nur als passive Konsumenten abzustempeln, sondern sie als eigenständige Akteure zu integrieren.

Dieser Zugang begünstigt nicht nur das Entstehen von Medien, Inhalten, Angeboten und Lösungen, die im Leben der UserInnen einen eindeutigen Zweck erfüllen – und nur dann werden sie ein Service nutzen – es begünstigt auch die Verbreitung dieses Services weit über die Netzwerke der Erstnutzer hinaus, da das Verhalten von “innovators” und “early adopters” häufig unterschätzte Einflüsse auf das Verhalten späterer UserInnengruppen hat.

Ein Durchschnittsprofil für eine Ideal-UserIn, von dem die meisten klassischen “one-size-fits-all” Modelle ausgehen, läßt sich daraus dennoch nicht erstellen. Im Gegenteil, der Schlüssel liegt in der Segmentierung grundsätzlich extrem heterogener Gruppen in mehrere homogene. Zudem bedarf es des Verständnisses, dass diese unterschiedlichen Gruppen in unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Bedeutung haben.

Der folgende Überblick geht auf die wesentlichen Charakteristiken dieser UserInnen-Segmente ein.

Für das Convergent Design Model am unmittelbar wichtigsten sind “innovators” und “early adopters” (siehe dazu auch den Service-Life-Cycle)

Aus Sicht des anbietenden Unternehmens ist das Positive an beiden Gruppen, dass sie sich zunächst nicht daran stören, dass ein Service noch nicht funktioniert. Im Gegenteil: Es sind eben diese UserInnen, die es als ihre Aufgabe sehen, ein Service zum Funktionieren zu bringen.

Ihre Motivationen und Ziele dafür divergieren allerdings grundlegend:

“innovators”

“Innovators” sind vor allem eines: risikofreudige “Abenteurer und Forscher” und technologische Enthusiasten. Ihr Interesse an neuen Innovationen führt sie häufig aus ihren lokalen Netzwerken hinaus in wesentlich kosmopolitischere soziale Beziehungen. Das Aufkommen globaler Kommunikationsnetzwerke begünstigt die Kontaktaufnahme und den Austausch mit anderen Innovatoren auf globaler Ebene, die in Form von vielen losen Verbindungen stattfinden.

“Innovators” weisen häufig einen hohen Ausbildungsgrad auf. Sie bauen auf generalistisches Wissen, das es ihnen ermöglicht “out of the box” zu denken, und je nach Herausforderung und Problemstellung spezialisierte Lösungsansätze zu kreieren. Sie tolerieren Anfangsschwierigkeiten neuer Services. Sie sind aktiv bereit, alternative Lösungen für Probleme einzubringen und akzeptieren die Rückschläge, die bei der Umsetzung neuer Ideen unvermeidlich stattfinden.

Voraussetzung dafür ist eine möglichst grosse finanzielle Unabhängigkeit, um die Verluste, die durch unprofitable Innovationen entstehen, zu verkraften. Dazu kommt die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge verstehen und nutzen zu können.

In Bezug auf ihren Innovationswillen und die Attraktivität der Innovationen auch für andere UserInnengruppen gelten folgende Generalisierungen:

“innovators” verfügen über ein ausgeprägtes empathisches Vermögen, undogmatische Zugänge, die Fähigkeit zur Abstraktion sowie zur Rationalität, und sie zeichnen sich durch eine positive Haltung in Bezug auf Unsicherheit und Veränderung aus.

Je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass “innovators” durch ihr Handeln ein unmittelbar vorhandenes eigenes Bedürfnis befriedigen können, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie aktiv eine Innovation schaffen oder sich an ihrer Entwicklung beteiligen.

Altruismus ist keine primäre Voraussetzung für ihr Handeln, sondern ein Prinzip, das es ihnen erleichtert, mit dem was sie tun, den eigenen Erfolg zu maximieren. Dafür gibt es drei Gründe:

• “innovators” sind bei der Umsetzung einer Innovation häufig auf die Partizipation anderer angewiesen sind, die über Wissen, Ressourcen und Produktionsmöglichkeiten verfügen, die sie selbst nicht haben.
• durch die Verbreitung der Innovation und die Beteiligung anderer werden die Kosten für den einzelnen gesenkt,
• gleichzeitig wächst die Wahrscheinlichkeit, dass die Innovation schneller entwickelt und nachhaltiger implementiert werden kann.

Durch das umfangreiche und gleichzeitig offene Set an Charakteristiken sind “innovators” häufig die Vorreiter künftiger Trends und entwickeln Bedürfnisse, die in einer späteren Phase bei der Mehrheit der anderen UserInnen in einem spezifischen Markt ebenfalls entstehen.

Dies gilt insbesondere, je einfacher die Ressourcen, die dazu notwendig sind diese Bedürfnisse ausleben zu können, in der Folge auch für andere UserInnen über ihre lokalen Communities zugänglich sind.

Alles in allem sind “innovators” daher nicht nur jene Gatekeeper, die dafür verantwortlich sind, dass neue Innovationen von aussen überhaupt erst in bestehende Märkte und Systeme einfließen können, sondern – mehr als “early adopters” – sind sie die Indikatoren dafür, was alles in einer späteren Phase im Mainstream nicht nur möglich sondern sogar wahrscheinlich ist!

“early adopters”

“early adopters” sind im Gegensatz zu “innovators” weniger am Erforschen der Möglichkeiten neuer Innovationen interessiert, sondern an deren maximalen Verwertung für bestimmte Zwecke. Anders als „innovators“ sind sie keine Enthusiasten im generalistischen Sinn sondern Visionäre in bestimmten Märkten mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich bringt.

“early adopters” sehen das Potential einer bestimmten Innovation und sind bereit, durch ihren Input dafür zu sorgen, dass dieses Potential realisiert wird. Sie nehmen Innovationen in die Hand und verbessern sie mit dem Ziel, damit einen revolutionären Durchbruch zu schaffen. Als Gegenleistung erwarten sie von den Anbietern eines Services, dass ihr Feedback aufgenommen und schnell darauf eingegangen wird.

Im Vergleich zu „innovators“ treiben “early adopters” andere Motivationen:

• “Early adopters” nehmen Risiken dann in Kauf, wenn sie sich im Umkehrschluss von der erfolgreichen Implementation einer Innovation, die häufig Hand in Hand mit der Verbreitung des Services oder dem damit verbundenen Standard geht, einen signifikant grossen persönlichen Vorteil innerhalb ihres Systems oder Marktes, in dem sie agieren, versprechen.
• “early adopters” haben folglich die Tendenz, Innovationen genau auf ihre Systeme und Märkte zuzuschneiden.
• Sie unterstützen genau jene Aspekte in der Entwicklung eines Services, die ihren Bedürfnissen gerecht werden.
• Ihnen ist tendenziell weniger wichtig, ob die Verbesserungen, die dadurch entstehen auch für andere außerhalb ihres Systems oder Marktes relevant sind.

Der Erfolg einer Innovation steigert ihren sozialen Status in ihrem System oder Markt, was neben der Befriedigung des eigenen Bedürfnisses einen zusätzlichen Benefit darstellt und ihre zentrale Stellung stärkt.

Deshalb treffen “early adopters” tendenziell Entscheidungen, die darauf abzielen, dass sie später im ganzen System oder Markt, in dem sie sich bewegen, akzeptiert werden können. Das gilt sowohl in Bezug darauf, welche Innovation sie aufgreifen, als auch dafür, was sie daraus machen.

Weil “early adopters” in diesem Sinn nicht so weit von den Innovationsbedürfnissen späterer UserInnengruppen entfernt sind wie “innovators”, nehmen sie zudem häufig eine Opinion-Leader-Funktion für die Mehrheit der anderen Mitglieder in einem lokalen System oder Markt ein, und bringen andere UserInnen aufgrund der o.g. Logik dazu, ein Service ebenfalls zu nutzen.

Indem “early adopters” ein neues Service schon vor anderen nutzen, senken sie die Unsicherheit in bezug auf das Service bei all jenen, die ebenfalls im selben System oder Markt agieren. Spätere UserInngruppen können beobachten, was “early adopters” mit einem neuen Service machen (womit drei von fünf Adaptionskriterien – nämlich Sichtbarkeit, Testbarkeit und Kompatibilität – bedient sind). Dabei vermitteln “early adopters” ein subjektiv positives Urteil über ein neues Service innerhalb von interpersonalen Netzwerken, das über Massenkommunikation nur selten so entstehen kann und verpassen einem neuem Service eine Art “probiert und für gut befunden”-Siegel.

“early adopters” bringen also auf der einen Seite durch ihre Inputs Innovationen zielgerichtet auf den Boden und sorgen auf der anderen Seite dafür, dass neue Services den Tipping Point überqueren und in zumindest innerhalb eines spezifischen Systems oder Marktes in den Mainstream vordringen können.

Mit dem Convergent Design Model und dem Service-Life-Cycle ändert sich die Essenz der Grundregeln in der Diskussion rund um die Innovation und Verbreitung eines medienkonvergenten Inhaltes oder Services:

In klassischen Modellen ist die Entwicklung produkt-zentriert und von der Frage bestimmt: Mit welchem Set von Technologien läßt sich der größte Profit für das Unternehmen erzielen? Dahinter liegt die Annahme, dass Technologie per se Zielgruppen und ganze Gesellschaften verändern kann.

Daraus folgt die Strategie, dass die Entwicklung von Innovationen von Unternehmen ausgeht, die sie später produzieren und verkaufen. Die Knappheit der Ressourcen und das Verlangen nach unternehmerischer Effizienz sind folglich die Hauptmotive in jeder Phase des unternehmerischen Handelns. Im alten Modell bestimmen Unternehmen, was die UserInnen konsumieren und nutzen können.

Das Convergent Design Modell bricht mit dieser Logik und baut auf ein userInnen-zentriertes Modell. Die Frage lautet: Welches Set von Technologien bietet die größten Vorteile für die UserInnen? Es begreift die Entwicklung neuer und Re-Kombination vorhandener Technologien als ein Resultat sozial bereits verankerter Faktoren und persönlicher Bedürfnisse von UserInnen.

Die Strategie geht davon aus, dass insbesondere radikale Innovationen, die das Potential haben, in geschlossene Märkte einzudringen oder neue zu schaffen, zunächst in Nischen entstehen und erst in einer späteren Phase von einem Mainstream genutzt werden. Sie baut auf die Erkenntnis einer Reihe von Studien, die nachweisen, dass die Einführung und Verbreitung eines neuen Services über jene UserInnen führt, die es zuerst nutzen und von denen einzelne wesentlich häufiger als bisher angenommen, die ersten Prototypen des Services selbst entwickeln.

Je nach Nische und Vernetzungsgrad entstehen aktuell bereits zwischen 30 und 70%  aller radikal neuer Produkte, Inhalte und Services und Unternehmen auf Eigeninitiative von UserInnen. Erst danach machen Unternehmen diese Prototypen – in Abstimmung mit UserInnen “serienreif”, um sie produzieren und verkaufen zu können.

Das Convergent Design Modell begreift das Aufkommen neuer Medien und Plattformen als die Chance, dieses Phänomen zu nutzen, und im Rahmen eines Top Down/Bottom Up Prozesses als moderierten Wissens- und Technologietransfer zwischen Unternehmen und UserInnen nicht mehr zufällig sondern zielgerichtet umzusetzen. Der Überfluss an Möglichkeiten und das Verlangen nach Innovation sind dabei der Treibstoff für künftiges Wachstum. Im neuen Modell  greifen Unternehmen auf und machen profitabel, was UserInnen konsumieren und nutzen wollen.

Wie die meisten Paradigmen sind auch das Convergent Design Model und der Service-Life-Cycle zwar umfassend und in sich abgeschlossen, gleichzeitig aber auch schematisch und unscharf. Die Modelle ziehen in der Theorie klare Linien, wo in der Realität die Elemente möglicherweise ineinader fließen.

Dennoch lohnt es sich, über das Inside-Out und Outside-In Prinzip hinaus, sich die einzelnen Bausteine näher anzusehen.

Im Einzelnen sind das:

•    UserInnen und ihre persönlichen Bedürfnisse

•    Situation und Kontext, in dem ein neues Service entsteht und genutzt wird

•    Der Einfluss der Communities und sozialen Netzwerke, welche die Entwicklung und Verbreitung mitbestimmen

•    der Top Down/Bottom Up Prozess in dem die Entwicklung stattfindet, und in dem ein neues Medium zur Perpetual Beta wird, das auf den Re-Invention-Bedürfnis von UserInnen trifft.

•    und der damit verbundene Übergang von einem Push zu einem Pull Prinzip, das die Interaktivität und Vernetzung neuer Medien berücksichtigt, und nicht nur dem Partizipationswillen der Userinnen, sondern genauso dem Anspruch nach unternehmerischen Wachstum in der Zukunft gerecht wird.

In jedem dieser Bausteine liegt die Basis neuer Ideen, Betrachtungsweisen und Optionen für eine bessere Zukunft, die sich mehr ist als die, der oder das Einzelne für sich selbst.

Nur weil es trotzdem möglich ist, Produkte, Services und Medien immer noch den alten Regeln  entsprechend zu entwickeln, bedeutet nicht, dass es immer noch ein guter Weg ist, es zu tun. Dafür liegen die Alternativen zu klar auf dem Tisch. Dafür ist es im Zeitalter der Vernetzung zu einfach geworden, Dinge von Bedeutung auch für andere zu schaffen. Dafür haben UserInnen die im 21. Jahrhundert zu viele Möglichkeit, sich zu revanchieren, wenn Unternehmen diese Verantwortung nicht übernehmen.

Das Problem:
Die Verständlichkeit eines Services, seine Usability und Elemente wie bspw. ein einfaches Interface-Design, das die intuitive Nutzung zulässt, werden zu Recht als entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Service betrachtet. Ambitionierte Unternehmen glauben, dass die maximale Simplicity des Service-Designs bereits in der Anfangsphase der Entwicklung ein Garant dafür ist, dass die UserInnen es in Massen nutzen werden. Sie verwechseln damit Cause und Effect.
Sie verkennen, dass zuerst die konkreten Inhalten im Entwicklungsprozess erst gefunden werden müssen.

Die Realität:
Umso offener, flexibler und multifunktionaler das Design eines neuen Services zu Beginn ist, desto größer die Wahrscheinlichkeit der Erstnutzung durch unterschiedliche UserInnnengruppen. Insbesondere in der ersten Phase nutzen unterschiedliche UserInnen unterschiedliche Elemente des Services, teilweise sogar anders als ursprünglich vorgesehen, damit sie ihren konkreten Bedürfnissen gerecht werden. Oft genug geht es auch darum, dass ein Service mit einem anderen verbunden werden soll, oder, dass UserInnen es auf auf Plattformen nutzen wollen, die eine andere Bedienung erfordert . Übertriebenes Simplicity-Design schon zu Beginn verhindern diese Re-Inventionprozesse. Es produziert Fans in der Nische und versperrt tendentiell den Weg in die Breite. Apple Computer können ein Lied davon singen.

Die Lösung:
Simplicity ist in nicht die Voraussetzung für den Erfolg eines Services, sondern ein Ziel, das in Abstimmung mit den UserInnen, unbedingt erreicht werden muss, um mit dem richtigen (im Vergleich zum Beginn meist kleinerem) Set-Up an Features in den Massenmarkt eindringen zu können. Je nachdem, welches Set-up sich ergibt, ergibt sich auch das userInnen-zentrierte Simplicity-Design für dieses Service.

Service-Innovation und die Entwicklung von Simplicity im Design gehen im Convergent-Design Modell Hand in Hand. Content makes meaning. Simpicity makes it easy.

Ist es insbesondere am Anfang wichtig ist, dass die Userinnen den Wert des Services durch Re-Invention-Prozesse finden müssen, ist es in der Folge wichtig, im Einklang mit diesem Feedbacks und in Hinblick auf die Early Majority an UserInnen, die man auf diesem Weg erreichen will, im Rahmen von “Perpetual Betas” dafür zu sorgen, dass die Werte des Services am Ende die UserInnen finden.

Das Problem:
Unternehmen, deren Erfolg sich durch gelungene Service-Innovationen begründet, glauben häufig, dass auch nach dem Überschreiten des Tipping Points, die Implementierung weiterer Innovationen der wichtigste Faktor für den nachhaltigen Erfolg des Services ist. Dabei ignorieren sie den Unterschied zwischen den Bedürfnissen von Early Adopters und Late Adopters.

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Das Problem:
Viele Unternehmen sind von der Qualität ihres Services so überzeugt, dass sie nicht verstehen, warum es nicht erfolgreich ist. Sie glauben, das Problem ist, dass die UserInnen nicht genug über das Service wissen und steigern daher das Marketing-Budget.

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Das Problem:
UserInnen ändern in bezug auf medienkonvergente Angebote ständig ihre Meinung, sind voller Widersprüche und lernen nicht daraus, wenn sie damit auf die Nase fallen. Trotzdem agieren sie immer aus besten Wissen und Gewissen.
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Unternehmen in den neuen Medien agieren häufig noch so, als wäre alles noch wie früher. Dabei wird in der Reihe „Was ist Medienkonvergenz“ deutlich, dass für die UserInnen in der medienkonvergenten Welt alles anders geworden ist.

Die zentrale Botschaft dieses Blogs lautet daher:

MEDIENKONVERGENT DENKEN, HEISST USER-ZENTRIERT AGIEREN.

Der aktuelle Schwerpunkt „Designing Convergent Experience“ behandelt, was dieser Satz für die Entwicklung neuer Medien, Services und Inhalte bedeutet.

Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein wollen, bleibt kaum etwas anderes über, als sich von den fünf Irrtümern klassischen Mediendesigns zu verabschieden.

Das hier bereits vorgestellte Convergent-Design-Modell und der damit verbundene Service-Life-Cycle für neue Medien bieten dazu moderne Alternativen.

Irrtum #1: Beim Design eines neuen Mediums oder Inhalts geht es um das beste Produkt.

Das Problem:
Die meisten neuen Medienunternehmen verfolgen entgegen aller Beteuerungen immer noch produkt-zentrierte Strategien. Die Idee und das Design neuer Services wird dabei nicht von den Bedürfnissen der UserInnen inspiriert, sondern von den zur Verfügung stehenden Technologien. Das klassische Design-Mantra lautet: “Wenn ich dieses überlegene Service nutze, werden es auch meine UserInnen nutzen.”

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Eines der wichtigsten Argumente für die Nutzung des Convergent Design Models ist, dass neue Services (Medien und Inhalte), welche die konkreten Praktiken und Einstellungen der UserInnen als Fundament ihrer Entwicklung und Verbreitung begreifen, tendenziell wesentlich größere Erfolgschancen haben als jene Produkte, deren Annahme die UserInnen zu einer produkt-immanent bedingten behavioristische Veränderung ihres Verhaltens zwingt.

Dass die Bedeutung dieser Generalisierung im medienkonvergenten Ökosystem zunimmt, liegt:

• an der Explosion der Medienvielfalt, die zu einem Überfluss an Serviceangeboten führt, und

• am Partizipationsanspruch der UserInnen, der keine Option ist sondern ein Faktum, das Unternehmer bei der Entwicklung und Verbreitung entweder ins Konzept mit aufnehmen, um das Erfolgspotential ihres Services zu steigern, oder ignorieren, um mit höherer Wahrscheinlichkeit einen Reinfall zu produzieren.

Über beide Aspekte habe ich an bereits ausführlich gepostet.

The Service-Life-Cycle: Capabilty meets Usability meets the User

Im Kreislauf des Convergent Design Modells sind daher die UserInnen der Ausgangspunkt bzw. Grundbaustein für die Entwicklung und die Verbreitung eines neuen Services, das in diesem System eher als Resultat des Entwicklungs- und Verbreitungsprozesses zu begreifen ist und nicht als dessen Ursache.

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Designing Convergent Experience heisst das userInnen-zentrierte Entwicklungsmodell, das ich im letzten Posting vorgestellt habe. Zugegeben: das Konzept der „Perpetual Betas“ und die Entwicklung eines neuen Mediums oder Inhalts im Rahmen eines Top Down/Bottom Up-Prozesees in Kooperation mit UserInnen klingt nicht nur aufwendiger als die alten Methoden, die auf klassische Marktforschungstools aufbauten: Es ist es auch.

Bevor dieses Blog die einzelnen Aspekte des Modells beleuchtet, hier daher eine Reihe von Gründen, welche die Nutzung des Modells dennoch lohnenswert, persönlich glaube ich sogar, unumgänglich machen. Immer vorausgesetzt, man will mit Neuentwicklungen am medienkonvergenten Markt nachhaltig reüssieren:
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