Warum versuchen so viele Unternehmen und Werber so hartnäckig zu erraten, was UserInnen wollen, anstatt sie zu fragen?

Vor 10 Jahren hätte die Antwort auf diese Frage gelautet: Weil dafür die Kanäle fehlen. 2007 kann dies nicht mehr gelten.

Eher erscheint es, dass in vielen Bereichen – vorne weg in der Unterhaltungs-, Informations- und Elektronikbranche sowie auf Märkten für Innovationsgüter aller Art – sinnlos kostbare Etats verschwendet werden, deren einziger Zweck es ist, ein langsam aussterbendes System von produkt-zentrierten Push-Marketern und PR- sowie Marktforschungsinstituten künstlich am Leben zu erhalten, ohne dass sie dabei irgendwann noch einmal an jenen Impact herankommen, der sie vor wenigen Jahren scheinbar noch auszeichnete.

Eine neue Agenda für Marketing und Werbung

Um jeden Irrtum von vornherein zu vermeiden: Dies ist keine Brandrede gegen Werbung und Marketing per se, wie sie zum Beispiel Doc Searls, einer der Mitautoren des Cluetrain Manifesto, führt. Obwohl der Argumentation Vieles abzugewinnen ist, sind die Grauzonen zwischen realen Märkten und noch nicht (ganz) existierenden Märkten vielfältig, vorhanden und häufig nicht per se so einfach überbrückbar. Dennoch lohnt es sich für Zweitere manchmal, dass sie sichtbar werden. Sie zu ersteren zu machen – genau darin liegt die Kunst des Marketing und der Werbung. In der Zukunft noch viel mehr als heute.

Dazu bedarf es neben der Überprüfung und Neubewertung alter Konzepte – denn alle sind sie nicht von gestern – vor allem der Entwicklung neuer Strategien, die:

• auf ergebnisoffene Dialoge statt coole Claims setzen
• auf Sozialisation und Vertrauen
• auf Partizipation und Engagement
• auf Personalisierung und Relevanz
• all das im Rahmen einer neuen Form eines Top Down meets Bottom Up Zugangs, bei dem es – betrachtet man, wie viele erfolgreiche und radikale Innovation inzwischen in der Realität inzwischen userInnen-generiert sind – längst an der Zeit ist, ihn als horizontalen statt vertikalen Prozess zu begreifen!

Social Features an allen Ecken und Enden

Viele der Werkzeuge, die jenen wirtschafts- und wachstumsorientierten Dialog zwischen UserInnen und Anbietern ermöglichen, sind bereits entwickelt. Und sie werden vor allem von jenen UserInnengruppen genutzt, die am heißesten und gleichzeitig am vergeblichsten mit den alten Tools ausgeforscht und umworben werden. Amazon ist lediglich ein Vorreiter. Die “Social Features”, welche der E-Commercer allein zu einem einzigen Produkt anbietet gehen längst über die Kategorie “Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch:” weit hinaus und vernetzen entlang der Diffusion-Kurve “innovators” mit “early adopters” bis hin zu “late majorities” auf mehrere qualitative wie quantitative Wege.

Ob es Unternehmen nun wollen oder nicht verändert diese Entwicklung das Konsumverhalten dieser Gruppen in einer medienkonvergenten und kommunikativ hoch vernetzen Welt weit über ein konkretes Angebot oder Portal hinaus.

Das zyklische Prinzip der Netzwerkkommunikation

Geprägt von der Konvergenz, deren Resultat in vielen Fällen Divergenz ist, d.h. ein wachsender Überfluss an Auswahlmöglichkeiten im Angebotsbereich ist, der dadurch gleichzeitig bedingt auf eine immer größer werdende Knappheit an Aufmerksamkeit bei den UserInnen trifft, entsteht ein Kommunikationsklima, das mehr denn je auf Netzwerkeffekte und interpersonale Kommunikation der UserInnen angewiesen ist.
Dort – in den realen Netzwerken der UserInnen – findet das eigentliche Agenda-Setting statt, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Angebots entscheidet. Sie sind eine Art Schildfunktion gegen den Information-Overflow, der aus zahllosen Gieskannen in Form von täglich über 3000 verschiedenen Werbebotschaften auf die UserInnen hereinprasselt und der damit – wen wundert das noch – längst zum Non-Information-Flow geworden ist. In seinen schlimmsten Auswüchsen führt dieser Non-Information-Flow zum Paradox of Choice, das die UserInnen in mehrere in diesem Blog bereits beschriebene Dilemmas schlittern läßt, die aber in der Folge auch für Unternehmer gravierende, oftmals existenzbedrohliche Konsequenzen haben.

Bernhard C. Cohen hat dabei den komplementären Zusammenhang, der zwischen interpersonaler Kommunikation und den Massenmedien besteht, bereits 1963 erkannt, als er in seinem Buch “The Press and Foreign Policy” schrieb: „Die Presse mag nicht besonders erfolgreich darin zu sein, den Menschen zu sagen, was sie denken sollen, sie ist weitaus erfolgreicher darin, ihren Lesern zu sagen, worüber sie zu denken haben.“

Dieses zyklische Prinzip der Netzwerkkommunikation bestimmt medienkonvergente Märkte mehr zu, als je zuvor. Denn während Massenkommunikation und Werbung hauptsächlich das Wissen um Innovation schafft, tragen interpersonale Kanäle stärker zur Bildung und Veränderung der Haltung, Überzeugung und Entscheidung bei, sie zu nutzen.

Und das passiert…

Eine 2006 veröffentlichte Studie der Columbia University zeigt, wie fundamental soziale Einflüsse der UserInnen die Triebfedern für den Erfolg oder Misserfolg auf medienkonvergenten Märkten sind.

Dazu wurden 14.341 UserInnen des sozialen Netzwerkes Bolt, das heuer pikanterweise aus Copyright-Streitigkeiten dicht gemacht wurde, eine Auswahl von 48 Songs unbekannter Bands online präsentiert. Die UserInnen konnten die Songs beliebig durchhören und nach Bedarf jene downloaden, die ihnen gefielen. Dabei wurden alle UserInnen beim ersten Besuch des Angebots nach dem Zufallprinzip einem von zwei Versuchsfeldern zugeordnet:

• einem “independent”-Feld, in dem zu den Songs lediglich noch der Song- und Bandname gelistet wurde, oder

• einem “influential”-Feld, in dem sie noch einmal in acht verschiedene und voneinander unabhängigen “Welten” eingeteilt wurden, in denen jede UserIn zusätzlich zu jedem Song neben den Basisinformationen, auch sehen konnte, wie oft der Song bereits von anderen UserInnen aus ihrer Welt geladen wurde.

Heraus kamen drei grundsätzliche Resultate:

1. In den acht Welten, in denen durch die Implementierung des “Download-Counter” die Ebene des sozialen Einflusses hinzukam, wurde das Ungleichgewicht in der Anzahl der Downloads der Songs signifikant größer. D.h.: Populäre Songs wurden allein aus dem Umstand, dass sie populär waren, noch öfter geladen und wurden damit noch populärer. Unpopuläre Songs wurden im Umkehrschluss nach demselben Prinzip im Vergleich noch unpopulärer. Ergo, da wo soziale Netzwerkeffekte wirken, entstehen tendenziell Power Laws, und damit tritt Ungleichgewicht anstelle von Gleichgewicht. (und damit schönen Gruß an Chris Anderson, dessen Long Tail Konzept wirklich wunderbar ist, allerdings an dieser Stelle Äpfel mit Birnen verwechselt.)
2. Welche Songs in jeder einzelnen der acht Welten populär ist und welcher nicht, konnte aus produktimmanenten Erklärungen (Sound, Inhalt, Genre, Production-Value) nicht vorhergesagt werden. Zwar schnitten die “besten” Songs tendenziell ein wenig besser ab und die “schlechten” Songs waren selten an der Spitze der Hitlisten – Kontrollversuche zeigten aber, dass ein jeweils umgekehrter Ausgang ebenso möglich war. Das zum Thema: „Quality rules“. Hinzu kommt:
3. Der Grad des Ungleichgewichts und der Unvorhersehbarkeit nahm in dem Maß zu, in dem die Möglichkeiten sozialen Einfluss auszuüben zunahmen.

In der Summe heißt das: In medienkonvergenten Märkten, in den soziale Einflüsse zu den bestimmenden Faktoren geworden sind, können tendenziell nicht einmal die talentiertesten Spezialisten – auch jene, die vor wenigen Jahren noch mit traumwandlerischer Sicherheit die großen Trends gespürt haben – vorhersehen, welches Service, welcher Inhalt oder welches Produkt morgen ein Erfolg sein wird.

Aus dem Vergleich der acht Welten, die alle von den Voraussetzungen her gleich waren, bis die UserInnen sie durch ihre Interaktion voneinander differenziert haben,
lässt sich zudem schließen, dass man vormals so hoch gelobte Instrumente wie Fokusgruppen und Sinus-Milieus an Aussagekraft verlieren. (Die Good News – außer für die Meinungsforscher – daran ist: Man braucht diese Instrumente in Zukunft auch nicht wirklich)

Aber…

…. ist das das Ende von Allem?

Keineswegs. Es ist der Anfang von etwas Neuem, was genau genommen aber nicht mehr ist, als lediglich der Übergang von produkt-zentrierten Märkten und Kommunikationsmodellen in userInnen-zentrierte Märkte und Dialogmodelle. Wie jedes Modell und jeder Markt funktioniert auch dieser nach einer Reihe von “Common Rules of Sense”. Nur eben teilweise nach anderen.

Ein paar von ihnen herauszuarbeiten, ist Ziel dieser neuen Reihe.

An diesem Punkt lohnt es sich noch einmal auf das Amazon Chart Beispiel zu sehen, und die beschriebenen Social Features sowohl in ihrer Vielzahl als auch in ihrer Gesamtheit neu zu bewerten. Sichtbar wird, und deshalb war Amazon tatsächlich einmal eine Art Avantgarde: Bereits in den 90-ern verfolgte Amazon keinen produkt-zentrierten sondern primär eine userInnen-zentrierte Philosophie.

Das folgende Statement von Jeff Bezoz ist v.a. deshalb so bemerkenswert, weil es aus einem Interview von 1998 stammt – einer Zeit also, wo die meisten Business-Manager alter Schule mehrheitlich noch den Kopf geschüttelt haben, wenn sie die folgende Ansage hörten (10 Jahre später sind so einige von ihnen allerdings inzwischen wegen Erfolglosigkeit gut abgefunden in den Vorruhestand versetzt.)

Am Anfang von Bezoz´s Bemerkung steht eine weitere Erklärung dafür, warum, gleichzeitig zu den Argumenten, welche die drei Resultaten der Columbia-Studie bieten, sog. Me-too-Projekte in medienkonvergenten Zeiten letztlich nicht funktionieren, und es – auch das ist eine Neuigkeit in konvergenten Märkten – nach Phasen intensiven Wettbewerbs meist nur einen Player gibt, der ihn dominiert (dass das nicht notwendigerweise so sein muss, wird noch Thema sein!):

Question: How do you keep online customers loyal when there’s really no cost, no risk to switching and trying new brands?

Answer: I would claim that switching costs long-term, should actually be higher in the online world than in the physical world. Let me give you an example of this. Let’s say that you live three miles from a Barnes & Noble superstore and you’ve been going there for three years. You’ve always liked the service, you’re pleased with the experience you’ve had and it is a great experience, so you consider yourself a loyal customer.

What happens to your loyalty in that situation if Borders opens a superstore two miles closer? So now you only have to drive a mile to get to Borders. I suspect that for most people, they would switch to Borders. So, that’s a very low switching cost.

In the online world, businesses have the opportunity to develop very deep relationships with customers, both through accepting preferences of customers and then observing their purchase behavior over time, so that you can get that individualized knowledge of the customer and use that individualized knowledge of the customer to accelerate their discovery process.

If we can do that, then the customers are going to feel a deep loyalty to us, because we know them so well. And if they switch to a competitive website – as long as we never give them a reason to switch, as long as we’re not trying to charge higher prices or providing lousy service, or don’t have the selection that they require; as long as none of those things happen – they’re going to stick with us because they are going to be able to get a personalized service, a customized website that takes into account the years of relationship we’ve built with them.

Ein Hinweis zum Schluss: Im Rahmen dieser neuen Reihe entsteht auf departure on delicious unter dem Titel LifestyleAdvertising eine Linksammlung mit Verweisen auf Arbeiten und Artikel, die in das jeweilige Posting eingeflossen sind.

Kann man also wie ein kleines Journal lesen.