Das Modell der Diffusion of Innovations, das die Entwicklung und Verbreitung neuer Services, Produkte und Inhalte als Bewegung entlang klar zu spezifizierender UserInnengruppen beschreibt, gilt seit 45 Jahren als Common Sense. Es wurde durch eine Vielzahl von Studien, Feldversuchen und praktischen Erfolgsstories belegt. Umso erstaunlicher ist es, wie häufig es bis heute ignoriert wird.

Insbesondere Startups legen den Fokus aller Überlegungen häufig viel zu bald darauf, wie sie kritische Massen knacken sollen, da sie wissen, dass erst damit der kommerzielle Erfolg eines Services winkt. Sie beschäftigen sich so sehr mit Tipping Points und Chasms und der heiß begehrten „early majority“, dass sie vergessen, sich darauf zu konzentrieren überhaupt an diesen Punkt zu gelangen. Oft genug kommen sie deshalb nirgendwo hin.

Die großartige Grafik von Tara Hunt aus ihrem Blog HorsePigCow bringt dieses Dilemma auf den Punkt:

Eine Beobachtung dabei ist, dass die grundsätzlich plausible Forderung nach der “Scalability” eines Services, d.h. dem Vermögen, dass sich ein Service beliebig und ohne grossen technischen, logistischen oder finanziellen Aufwand auf andere Segmente übertragen lässt, um massenwirksam oder universal nutzbar zu werden, in frühen Phasen der Entwicklung eine zum Teil falsche Bedeutung zugemessen wird.

Das führt dazu, dass Unternehmen versuchen, Services, Produkte und Inhalte zu Allem für Jeden zu machen, um sich damit Investitionen zu sichern. Als Folge des Drucks, Geschäftsfelder zu verlieren oder nicht schnell genug zu besetzen, verzichten sie deshalb häufig darauf, sich zunächst auf ein oder zwei Marktsegmente zu spezialisieren. Darin liegt ein Grund, dass prinzipiell gute Ideen in der Umsetzung keines der vielen fokussierten Marktsegmente ausreichend bedienen können und folglich scheitern.

Dass dieses problematische Phänomen unter anderem auch von VCs und Institutionen der öffentlichen Hand mit begünstigt wird, von denen sich die meisten auch nach dem Übergang in eine Economy of Knowledge primär als Wirtschafts- und nur selten als Innovationsinvestoren begreifen, ist ein Punkt, der allerdings an anderer Stelle zu diskutieren ist. Vielleicht liegt ein Lösungsansatz darin, ergänzend bzw. vorgeschaltet dazu eine neue Kultur von Business Angels zu fördern. Aber das ist nur ein Gedanke.

Prinzipiell steht jedenfalls fest: Der Weg zu einer “early majority”, in der sich Innovation in Erfolg ummünzen lässt, führt über “innovators” UND “early adopters“.
Das Marketing, das diesen Prozess beschleunigt, ist nicht der Ausgangspunkt sondern das Resultat eines von inhaltlichen Visionen und Träumen genauso wie von Unsicherheit und Überraschung geprägten Service-Innovations-Prozesses, der fast immer langwieriger ist, als ihn sich Unternehmer und Investoren gemeinhin wünschen.

Warum das so ist, wird deutlich, wenn man sich die Gruppe der “early majority” näher ansieht.

“early majoritiy”

Denn UserInnen, die in Bezug auf ein neue Innovation einer “early majority” angehören, sind weder risokobereite “Abenteurer” (= “innovators”) noch visionäre Akteure oder Rädelsführer  in bestimmten Märkten (= “eraly adopters”) sondern: Pragmatiker.

“early majorities” nutzen Produkte, Services und Inhalte erst dann, wenn sie sich sicher sind, dass sie:

• einen relativen Vorteil mit sich bringen
• kompatibel mit  Bewährtem sind und
• dabei nicht allzu kompliziert zu handhaben und zu implementieren sind.

Diese Kriterien zu erfüllen, ist auf Service-Seite essentiell. Sie reichen allerdings noch lange nicht dafür aus, dass ein Service von einer „early majority“ an UserInnen auch tatsächlich übernommen wird.

Ausschlaggebend sind vielmehr eine Reihe von Aspekten, die sich durch die Vernetzung dieser UserInnen ergeben. „Early majorities“ entstehen innerhalb einer Gruppe von UserInnen, die intensiv innerhalb desselben Netzwerk miteinander kommunizieren. Selten nehmen diese UserInnen voreinander Opinion-Leader-Positionen ein. Diese Funktion übernehmen meist “early adopters”, die ebenfalls in das Netzwerk verankert sind. Sie fungieren für die „early majority“ nicht als Vorbild und vor allem als erlebtes Beispiel dafür, was die Implementierung einer Innovation für das Netzwerk konkret bedeutet.

Erst wenn auch diese Sichtbarkeit und Testbarkeit der “Innovation at work” in ausreichendem und überzeugendem Mass gegeben ist, entsteht durch die Summe von Interaktionen der UserInnen jener Netzwerkeffekt, der das von Unternehmen so begehrte exponentielle Wachstum bewirkt.

Destabilisierung ist das Thema, nicht nur Innovation

Die Ursachen und Motivationen, die diesen Prozess bestimmen, haben selten einen rein innovationsgetriebenen Charakter. Im Gegenteil: “Early Majorities” setzen Veränderungen in ihren Netzwerken häufig mit Destabilisierung gleich. Ab einem gewissen Punkt ist diese Destabiliserung zwar ein notwendiges Manko, das die Veränderung, also das Übernehmen einer Innovation, mit sich bringt. Die Übernahme ist aber immer verbunden mit dem Bedürfnis und vor allem mit dem Versprechen, dass diese Destabilisierung so schnell und friktionslos wie möglich überwunden wird.

Ziel der Übernahme neuer Innovationen ist es, künftig noch mehr Stabilität auf qualitativ höherem Niveau innerhalb des eigenen Netzwerkes zu schaffen. Das unterscheidet “early majorities” von “innovators” und “early adopters”.  Daraus ergibt sich, warum sich innovative Inhalte und Services in “early majorities” nicht intial einführen lassen, sondern der Weg immer über “innovators” und “early adopters” führen wird, die in Bezug auf Destabilisierung und die fehlende Serienreife eines Services eine andere Sichtweise auszeichnet.

Andererseits ergeben sich daraus aber auch jene drei Prinzipien, nach denen die Übernahme neuer Innovationen durch eine “early majority” fast immer erfolgt:

• Wenn die Zeit zur Action da ist, wird die Action gemeinsam unternommen!
  Dieses Prinzip verdeutlicht, warum die Verbreitungsrate eines neuen Services in dieser Phase exponential steigt.
• Wenn sie einen Anbieter aussuchen, der sie zur neuen Qualität oder gar einem neuen Paradigma führt, suchen fast alle UserInnen im Netzwerk denselben Anbieter aus.
  Dieses Bedürfnis nach Homogenität erklärt, warum nur einige wenige Unternehmen zu Marktführern aufsteigen, obwohl möglicherweise viele das Gleiche anbieten. Diese Tendenz steigt, je komplexer die Innovation ist. Dadurch wird logisch, dass das nicht unbedingt jenes Unternehmen ist, welches das beste Produkt anbietet (Microsoft hat selten das beste Produkt), oder den günstigsten Preis hat (iPods sind nicht die billigsten mp3-Player, geschweige denn die technologisch besten). Eher gilt: Good enough ist good enough, vor allem dann, wenn das Service auch das dritte Prinzip bedient:
• Umso schneller der Übergang zu einem neuen Produkt oder Service abgeschlossen ist, umso besser.
  Deshalb wächst der Übernahme-Prozess nicht nur exponentiell, sondern geht gleichzeitig auch wesentlich schneller vor sich, als dies bei „early adopters“ der Fall ist.

Durch das Ineinanderwirken dieser drei Prinzipien – bei denen die interpersonale Kommunikation zwischen den UserInnen der Motor für die Aktion in den Netzwerke ist – entsteht das sog. “Momentum”, also der “Selbstläufer-Effekt”.

Umgekehrt gilt: Wenn ein Produkt, Service oder Inhalt nur die 80% enthält, die “early adopters” bereits glücklich gemacht haben, fühlen sich UserInnen einer “early majority” betrogen und beklagen sich über die 20%, die fehlen!
In diesem Fall werden dieselben Netzwerkeffekte dafür sorgen, dass Hypes, die auf ungenügend entwickelte Services aufbauen, genau so schnell wieder in der Versenkung verschwinden, wie sie aufgetaucht sind.

Kompatibilität, nicht Scalability turnt UserInnen an.

Darin liegt der Grund, dass sich neue Innovationen nur selten in allen dafür in Frage kommenden Nischen gleichzeitig verbreiten lassen. Eher ist es so, dass man pragmatisch orientierte „early majorities“ ausgehend von einem Nischenmarkt zum nächsten Nischenmarkt erreicht.

Die “Scalability” eines Services oder Produktes spielt für “early majorities” also kaum eine Rolle. Das Zauberwort ist vielmehr “Kompatibilität”. D.h. je leichter sich ein neues Service mit bereits bestehenden Elementen und Wertvorstellungen innerhalb einer Nische verbinden lässt, umso eher hat es die Chance, sich dort durchzusetzen. Auch deshalb zahlt es sich aus, dass Design- und Entwicklungsansätze offen und im Zusammenspiel mit UserInnen konzipiert werden. Der Zugang begünstigt nicht nur die Basisentwicklung, in der „innovators“ und „early adopters“ die wichtigste Rolle spielen, sondern genauso die später notwendigen Modifizierungen in Bezug auf die jeweiligen Nischen.

Ähnliches gilt für radikale Innovationen, die das Potential haben, Bestehendes nicht nur zu ergänzen, sondern auf Dauer ganz abzulösen. Erfordern sie nicht notwendigerweise ein abruptes Aufgeben von Allem, was vorher gut und teuer war, umso eher werden sie angenommen. Der Paradigmenwechsel erfolgt danach in der Nutzung, und nicht durch die Anschaffung, wie irrtümlich oft angenommen wird (siehe dazu auch das Posting zum UserInnen-Dilemma).

Prozess- und userInnenfokussiertes Marketing verfolgt im Gegensatz zu rein produktzentrierten Ansätzen dabei das Ziel zunächst herauszufinden, in welcher Nische die Risiken geringer sind als andere, und aus welcher Nische heraus man am besten in andere vorstossen kann. Das erfordert von Entwicklern wie Kommunikationsexperten, dass sie nicht länger nur Spezialisten in Bezug auf das eigene Produkt sind, sondern genauso die spezifischen Anforderungen und Regelwerke jeder einzelnen Nische, in der sie agieren, genau kennen, verstehen und akzeptieren. Geht es beispielsweise um Customization, wollen UserInnen nicht notwendigerweise von Grund auf alles selbst machen, sondern, dass entweder Dritte es für sie machen, oder klare Vorgaben und Ausgangspositionen da sind, die sie nutzen können und ihren nischenspezifischen Anforderungen gerecht werden.

Alles in allem ist das Vordringen in “early majorities” also jene Phase, in dem – wie im Service-Life-Cycle beschrieben – ein sorgfältig orchestriertes Aufeinander Abstimmen von Service-Innovation, Marketing und Prozess-Innovation erforderlich ist. Letztere nimmt in ihrer Bedeutung mit der Zeit immer mehr zu und wird spätestens im Umgang mit “late majorities” zum bestimmenden Element.

“late majorities”

“Late majorities” übernehmen neue Services in der Folge erst dann, wenn sie keine andere Möglichkeit mehr haben – sei es auch ökonomischer Notwendigkeit oder aufgrund eines Konformitätsdrucks, der vom Rest des Netzwerkes ausgeht. Was dabei vor allem zählt, ist Simplizität (endlich!) und der Preis.

Beide Faktoren bestimmen in der Hauptsache die Weiterentwicklung des Services. Übertriebene Service-Innovation wird nach einer im Blog bereits beschriebenen Logik entweder kaum, oder häufig sogar als störend wahrgenommen. (siehe dazu auch das im selben Posting behandelte Innovator´s Dilemma). Es geht also um die Optimierung von Prozessen, deren Ziel es ist, dass das Service “good enough” bleibt – ein weiteres Prinzip, dessen positive Bedeutung unterschätzt ist.

Epilog:
Weitere Merkmale und Charakteristiken sowohl von “late majorities” als auch “laggards”, also jenen die ein Service oder Produkt zuletzt oder gar nicht nutzen finden sich unter anderem auf provenmodels.com .

Auf der Seite wird zurecht angemerkt, dass ein und dieselbe UserIn in Bezug auf unterschiedliche Innovationen, in unterschiedliche Kategorien fallen kann. Dieser Hinweis ist wichtig und verdeutlicht, dass das Modell der Diffusion of Innovation immer in bezug zum jeweiligen Service, Produkt oder Inhalt zu sehen ist, und man UserInnen keinen universalen Stempel aufdrücken kann. Diese Feststellung stellt allerdings das Modell per se nicht in Frage.

In Wahrheit liegt nämlich darin das wunderbare an diesem Paradigma. Es lässt sich für jede Innovation mit neuem Leben erfüllen, ohne dabei aus dem Nichts heraus ansetzen zu müssen, da das Grundprinzip immer dasselbe bleibt. Damit schafft es Orientierung da, wo insbesondere zu Beginn eines jeden Entwicklungsprozesses die Unsicherheit groß ist, ohne dabei jene, die ihn in Angriff nehmen, in ihrem Aktionsradius zu beeinträchtigen.
Im Gegenteil: Das Paradigma zeigt, dass mehr geht, als man gemeinhin vermutet, wenn auch zum Teil anders, als manchmal gedacht.

Einen ähnlichen Anspruch verfolgt das weiterführende Convergent Design Model, das zusätzlich auch andere Kritikpunkte am Diffusion-of-Innovation-Modell berücksichtigt und darauf Antworten und Strategien bietet, die möglicherweise das Potential zu neuen Stärken haben.