Einzigartigkeit und individueller Nutzen sind unbestritten wichtige Erfolgsfaktoren neuer Medien, Services und Inhalte.

Kein Medium ist wie das andere. Und trotzdem folgen alle in ihrer Entwicklung ähnlichen Regeln – oder mit anderen Worten: einem Paradigma.

Im Service-Life-Cycle sind die wichtigsten Aspekte dieses Paradigmas dargestellt.

Hier dazu einige Erläuterungen, die in diesem Posting mit den fünf Irrtümern klassischen Mediendesigns verlinkt sind:

Die beiden Diagramme des Service-Life-Cycles beschreiben unterschiedliche Dinge, die aber zueinander in Bedingung stehen:

Die Gausskurve im oberen Diagramm geht vor allem von den jeweiligen Zielgruppen aus, die ein neues Service in den verschiedenen Phasen der Entwicklung und Einführung nutzen.

Sie ist eine Erinnerung daran, dass es sinnlos ist, zu versuchen, von Anfang an Massenmärkte vom Wert einer neuen Innovation überzeugen zu wollen. Die effizientere Taktik ist, sich zunächst mit „innovators“ und „early adopters“ auseinanderzusetzen. Tendenziell wird man nur über sie einen Mainstream erreichen können. Die fünf Kategorien von UserInnen lassen sich dabei als Anhaltspunkt verwenden, wie gross diese unterschiedlichen Zielgruppen sind, und welche jeweils anderen Motive und Bedürfnisse sie grundsätzlich beim Umgang mit einem neuen Service bewegen.

Das zweite Diagramm setzt dieses klassische „Diffusion Model“ in Beziehung zum jeweiligen Service, das je nach Entwicklungs-Phase einen unterschiedlichen Fokus in Bezug auf Service-Innovation, Marketing und die Optimierung des Services braucht.

Outside in: Service-Innovation und das Convergent Design Model

Insbesondere zu Beginn dominiert das Bedürfnis nach Service-Innovation. Bessere, schnellere, billigere und innovativere Technologie, mehr Features und die Maximierung der Performance stehen im Vordergrund. Weniger wichtig ist in dieser Phase, ob das Service “easy-to-use” ist.

Das Convergent-Design-Model bietet dabei einen Weg aus dem potentiellen Dilemma der UserInnen.

Im Rahmen einer “outside-in”-Strategie werden die Partizipationsansprüche der „innovators“ und „early adopters“ bedient und genutzt, um ihre Ideen und ihre Erkenntnisse in die Entwicklung des Services einfließen zu lassen.

Es baut auf die Prämisse: “Don´t listen. Let them do!” Richtig angewandt erhöht das Modell die Chance, dass, trotz des Fokus auf die Capability des Services zu Beginn, auch die Basis für dessen spätere Usability gelegt wird. UserInnen-zentrierte Entwicklung erhöht dabei nicht nur die Trefferquote, sondern steigert gleichzeitig die Fehlertoleranz. Das begünstigt die Annahme des Services „against all odds“ und erleichtert spätere Korrekturen.

“Die Stunde des Marketings”

Sobald absehbar wird, dass die Performance des Services ein Level erreicht, um zum Selbstläufer zu werden, schlägt die “Stunde des Marketings”, um dessen Verbreitung zu beschleunigen.

Der kanadische Journalist Malcolm Gladwell bezeichnet diese Phase als den Tipping Point. Emanuel Rosen oder Seth Godin haben daraus Strategien wie „The Anatomy of Buzz“ oder den „Ideavirus“ formuliert. Ben McConnell und Jackie Huba prägten in Anlehnung an Guy Kawasaki und andere den Begriff des Customer Evangelism. Zu dem Thema gibt es also genügend Material.

Die darin enthaltenen Konzepte führen im Marketing den Ansatz weiter, den das Convergent Design Model bereits in der Entwicklung beginnt. Das Modell begünstigt daher nicht nur userInnen-zentrierte Entwicklung, sondern genauso den Verbreitungsprozess des Services, weil Service-Innovation und Marketing von ähnlichen Prämissen ausgehen.

Der Service-Life-Cycle bietet dazu eine Orientierung für das richtige Timing, ab welcher Phase Marketing besonders wichtig wird.

Tipping Point or Chasm?

Eine zweite, weiterführende Interpretation der oberen Grafik, die sowohl auf das Convergent-Design-Model wie auf das Marketing Auswirkungen hat, liefert Geoffrey A. Moore in “Crossing the Chasm”.

Moore beschreibt den Tipping Point zwischen den „early adopters“ und der „early majority“, an dem sich entscheidet ob ein neues Service einen Take-Off oder einen Snowcrash erlebt, nicht als kontinuierliche Linie, sondern als eine Kluft, die es zu überwinden gibt: Das ist “The Chasm”. Einen der wesentlichen Gründe für diese Kluft sieht Moore darin, dass viele Unternehmen den Unterschied zwischen den Bedürfnissen von „early adopters“ und „late adopters“ ignorieren.

Das Problem: Für Unternehmer im allgemeinen wie Designer im besonderen ist es in einem produkt-zentrierten System schwierig, zwischen ihren Bedürfnissen und Motivationen und denen der UserInnen zu differenzieren. Im “Valley of Death” zu landen ist daher vor allem eine reale Gefahr für all jene Services, die Userinnen auf behavioristischen Weg dazu zwingen, ihr Verhalten zu ändern, um es nutzen zu können!

Das Convergent Design Model bietet daher nur dann einen Ausweg, wenn die Betreiber des Services unter den „early adopters“ nicht nur jene Personen in den Entwicklungsprozess einbinden, die genauso ticken, wie sie selbst.

Inside Out: Prozess-Optimierung

Nach dem erfolgreichen Überqueren des Tipping Points folgt eine Phase der Prozess-Optimierung. Sie stellt innovations-orientierte Unternehmen vor eine schwierige Herausforderung, denn: Prozess-Optimierung ist gleichbedeutend mit dem Tod der Service-Innovation. Zumindest in der Wahrnehmung der UserInnen.

Insbesondere bei späteren UserInnengruppen wird der Wunsch nach weiteren technolgischen Innovationen häufig vom Bedürfnis nach individueller Erlebbarkeit und modischem Design abgelöst.

Beim “inside-out”, also beim nachhaltigen Providen und Pflegen der UserInnen, geht es um Effizienz, kluges Massenmarketing und die geschickte Administration der UserInnen-Partizipation. Vor allem ist darauf zu achten, dass die neuen Inputs einiger, aufgrund der Masse plötzlich weniger Innovatoren, nicht die Gesamtstabilität des Services für alle beinträchtigen.

Die Gefahr dabei: Nach der Auflösung des UserInnen-Dilemmas entsteht durch den Fokus auf die Prozess-Optimierung das, was Clayton Christiansen das “Innovator´s Dilemma” bezeichnet.

Das Innovator´s Dilemma: Sustainability vs. Disruptiveness

Auf der einen Seite wird Innovation in bestehenden Services, auch wenn sie stattfindet, als solche nicht mehr wahrgenommen, da Nachhaltigkeit im Vordergrund steht (Sustainability).

Auf der anderen Seite ermöglicht dies neuen Mitbewerbern in Nischenmärkten radikale neue Innovationen zu implementieren, die in einer späteren Phase erfolgreiche bereits bestehende Services zu Auslaufmodellen stempeln können (Disruptiveness).

Der Ökonom James Utterback fasst den Ausweg für etablierte Unternehmen aus dem “Innovator´s Dilemma” so zusammen: “The proper way for a large company to fight this trend is to have separate divisions charged with innovation and freed of the tyranny of the quarterly profits-and-loss statement and the need to bring in a fast return on equity. If a company is not failing in its new product attempts, it isn’t doing things right. The lack of failure is a sign of conservative, safe, and eventually, suicidal behavior.”

Mass Customization vs. ergebnisoffene Innovation

Abschließend noch ein Wort zur Mass-Customization, also der Strategie, die es jeder UserIn erlaubt, ein Produkt oder Service zu nutzen, das nach einem modularen Prinzip speziell für sie designed ist. In der “inside out” Phase ist dies eine erfolgsversprechende Technik, die vielen Services zu empfehlen ist.

Beispielsweise hat das Computerunternehmen Dell mit diesem Prinzip eine ganze Branche aufgemischt und viele andere große wie kleine Player aus allen Branchen wissen Elemente der Mass Customization für sich effizient zu nutzen.

Allerdings lässt sich auch dies sagen: Wenn alle Services gelernt haben, dass das Prinzip der Mass Customization und Personalisierung eine Grundvoraussetzung ist, die jedes vernünftige Service anbieten muss um wettbewerbsfähig zu bleiben, wird aus der Innovation eine Selbstverständlichkeit.

Deshalb kann es allein das „ergebnisoffene“ Innovations- und Kreativitätsmanagement sein, dass einzelnen Unternehmen wie dem gesamten Markt langfristig Wachstum garantieren wird.